Maria Chiara

Barabino

Maria Chiara Barabino è attualmente Global HR Director di SAATI S.p.A. Dopo essersi occupata di ricerca e formazione nel campo della Diversity & Inclusion presso ISTUD Business School, ha lavorato in Costa Crociere, dove ha ricoperto incarichi di crescente responsabilità fino a diventare HR Director del personale navigante, guidando le politiche di sviluppo e formazione per migliaia di dipendenti a bordo e a terra. È riconosciuta per la sua esperienza nella gestione delle risorse umane in contesti multinazionali e per l’impegno nella valorizzazione della cultura aziendale e del talento.

SAATI Spa è un gruppo industriale italiano specializzato nella produzione di tessuti tecnici, membrane e soluzioni ad alta tecnologia, con applicazioni che spaziano dalla stampa serigrafica all’elettronica, dal medicale al food, fino ai settori più avanzati dell’industria manifatturiera. Fondata e cresciuta in Lombardia, SAATI ha sviluppato nel tempo una forte proiezione internazionale, mantenendo però un solido radicamento produttivo e culturale nel territorio di origine. L’azienda si distingue per una capacità costante di innovazione, sostenuta da investimenti in ricerca, materiali e competenze specialistiche, e da una visione industriale di lungo periodo. La qualità del prodotto si accompagna a un’attenzione strutturata ai processi, alla sicurezza, alla sostenibilità ambientale e alla valorizzazione del capitale umano, considerato leva strategica per la competitività globale.

Influenze determinanti

Il contesto familiare e sociale nel quale si viene al mondo ha un’influenza veramente determinante. Poi, naturalmente, ciascuno ci costruisce sopra le proprie scelte.

Sono figlia unica.

Mio padre era formatore, consulente e dirigente d’azienda. Mia madre è sempre stata casalinga. Entrambi avevano però personalità non così aderenti allo stereotipo classico di “uomo” e di “donna”. Mio padre ha sempre avuto una dimensione femminile molto spiccata, e mi riferisco alla sua capacità di ascolto, cura e attenzione all’altro, che si è poi riflessa fortemente anche nel suo impegno civico, accanto a quello lavorativo. Un impegno che ho respirato da vicino, perché intrapreso da lui a circa cinquant’anni, quando io ero adolescente.

Fino alla fine della sua vita, il suo impegno civico si è tradotto in numerose attività legate alla vita cittadina di Milano e alla qualità della politica. Curioso e molto studioso, mio padre ha sempre letto molto, ma ha anche amato sperimentare. Il nostro è stato un rapporto incredibile. Lui è stato il mio grande mentore, il mio grande modello. Di certo da lui ho assorbito molto, e questo ha costituito una parte importante di ciò che sono.

Mia madre, da parte sua, ha sempre avuto e ha tutt’ora, una dimensione maschile molto forte: è direttiva, impavida, resiliente, frugale, votata al sacrificio. Mi ha insegnato un modello di donna non seconda all’uomo nella relazione. Anzi, pur essendo molto presente nella casa, anche lei è stata sempre estremamente aperta verso l’esterno.

Quello che mio padre e mia madre condividevano e che li teneva insieme nelle loro grandi diversità sono stati il senso del dovere e del bene comune al di sopra di quello personale. Sono valori importanti che mi hanno trasmesso.

L’altro elemento biografico per me rilevante è che mi sono ritrovata spesso, sin da bambina, a frequentare sia persone adulte che famiglie con figli maschi. Forse è per questo che non ho mai avuto grossa fatica a lavorare in contesti maschili o a collaborare con colleghi uomini. Anzi, ho sofferto terribilmente negli anni della scuola media femminile, perché sono stati percorsi da dinamiche pesanti che poi ho ritrovato nei contesti lavorativi di sole donne.

Esperienze di studio e ricerca

Appena laureata in Scienze politiche, sono stata cooptata da Pasquale Gagliardi, mio professore di laurea, allora direttore dell’ISTUD, altra figura molto influente per me. Lui mi ha proposto di frequentare un Master sul tema dell’imprenditorialità e della managerialità femminile che si proponeva di formare donne imprenditrici e manager. A conclusione di questo percorso sono entrata in ISTUD, dove sono rimasta a quattro anni. È stato un periodo molto arricchente, perché ho avuto accesso a una quantità di esperienze, contenuti e professionalità che credo diversi manager non raggiungano mai nel corso della loro intera esperienza. Era un contesto di ricerca e di studio sui temi del management ed io ho lavorato nell’area appena costituita del Diversity management e Pari opportunità. Era il 1996. Parliamo di tantissimi anni fa e questo tema era veramente un tema di frontiera. Ho avuto la possibilità di fare esperienze a livello internazionale; visitare aziende; studiare; lavorare con profili molto più senior di me che erano praticamente tutte donne, molto competenti, formate, di esempio. Indubbiamente anche questo mi ha favorito e dato un imprinting ulteriore.

Mettere le mani in pasta

Ritengo di aver avuto un percorso formativo ricchissimo. Ad un certo punto, però, desidero andare in azienda. Mi incuriosiva tantissimo la dimensione applicativa. Pur adorando fare ricerca e docenza, avevo tanta voglia di mettere le mani in pasta e soprattutto – questo l’ho capito dopo – mi incuriosiva sperimentare, far evolvere le cose, provare in prima persona a trasformare un contesto organizzativo. Una dimensione che mi è piaciuta e che mi ha fatto restare in azienda.

A 28 anni sono stata contattata da una società di head hunting con una proposta interessante. Mi ero confrontata a lungo con mio padre, all’epoca, ed ho accettato. Mi chiedevano di prendere in mano la costruzione del dipartimento di formazione di Costa Crociere che, allora, non aveva ancora al suo interno questo tipo di attività.

In questo modo venivo proiettata in una posizione di quadro, con la responsabilità piena della funzione. Ma non c’era un vero progetto. C’era la visione, ma era tutto da costruire. Lì è iniziata la mia carriera manageriale con a disposizione un budget piuttosto importante che non avevo mai gestito prima.

Senso del dovere e livello di delivery

Credo che mi abbiano aiutato due cose. Uno, il senso del dovere. Cerco sempre di fare molto bene le cose. Il mio livello di delivery in genere è piuttosto alto. Una delle capacità che mi sono sentita riconoscere abbastanza presto è quella di partire da un piccolo brief e costruirci sopra, arrivando poi a risultati concreti. Due, la mia capacità di entrare in relazione con gli altri. In questo caso si trattava di un mondo molto maschile. Tuttavia, ero abituata a stare in relazione coi maschi, e quindi ho evitato certe leve, puntando su un rapporto personale amichevole e quasi cameratesco e cercando sempre di essere super professionale. Del resto, professionalità ed eccellenza venivano prima di tutto.

A questo proposito porto una riflessione: se non fossi stata così performante, non so, però, se avrei avuto la stessa sponsorship che ho trovato da parte dei miei capi e colleghi uomini.

Carriera e maternità

Quando avevo 30 anni il dirigente che mi aveva assunto viene sostituito da un nuovo Direttore del personale mondo, il quale, dopo un anno mi dice: “Entro i 32 anni sarai dirigente, perché o lo sei o non lo sei.”

Io a trent’anni mi sono sposata. A 32 ho fatto il primo figlio e a 34 la seconda figlia. La dirigenza è arrivata a 36 anni. Però è arrivata, e comunque in tempi abbastanza veloci.

Ero l’unica donna dirigente così giovane e con figli piccoli. È stato per me un riconoscimento molto importante, perché, allora, la maggior parte delle (poche) donne dirigenti di Costa, erano più adulte e o single, o sposate senza figli. Ce n’erano un paio che avevano figli, ma già grandi. Uno degli elementi per me chiave è stato lavorare molto bene e dedicare comunque moltissimo tempo al lavoro. Questo è un elemento che in parte, non mi ha mai pesato, e in parte sì, invece, perché quando ho avuto i figli è stato estremamente complicato. In entrambi i casi ho preso un congedo di maternità molto ridotto e non sono stata sostituita durante le mie assenze. Con il mio team abbiamo trovato un assetto per far andare avanti comunque le cose. Ma non è stato banale. Il livello di effort è stato importante, tant’è vero che diversi miei colleghi mi guardavano un po’ come una marziana. Ovviamente colleghi maschi, perché loro avevano a casa le mogli.

Direttore del personale mondo

Sono stata 15 anni in Costa Crociere. Di cambiamenti ce ne sono stati tantissimi. L’arrivo di un nuovo amministratore delegato tedesco ha dato un’impronta tutta diversa alla società nella quale io mi sono riconosciuta molto poco. Da lì la decisione di uscire e l’opportunità di passare in SAATI nel 2016 per sostituire il Direttore del personale mondo che andava in pensione. Anche in questo caso, sono entrata con un posizionamento alto e in più direttamente nel comitato di direzione dell’azienda. Ero la prima e unica donna dirigente dell’azienda. Unica donna del comitato di direzione. L’amministratore delegato aveva espressamente chiesto all’head hunter di identificare candidate donne valide perché voleva inserire un elemento femminile nel team.

Nuovamente, devo essere molto sincera, io non ho affrontato grandi difficoltà a relazionarmi coi miei colleghi, proprio perché negli anni mi ero fatta una grande esperienza. In Costa, ad un certo punto, avevo avuto la gestione del personale di coperta e macchina che era al 90% composto da personale maschile. Ero abituata a questo tipo di relazioni.

All’arrivo in SAATI avevo più di 40 anni e possedevo una consapevolezza che mi ha consentito, anche per il ruolo rivestito, di provare a portare delle riflessioni diverse da quelle mainstream che erano ancora prevalenti. Ma è normale. Se un gruppo è completamente omogeneo, tutti uomini, sui 50 anni e più, è più difficile che certe cose vengano viste. Io mi sono anche in qualche modo divertita – ma perché me l’ha consentito la relazione che ho instaurato con i miei colleghi – ad aprire conversazioni, fare battute a mia volta, entrare anche in discussioni animate, senza farli sentire “minacciati”.

Questa modalità relazionale mi ha aiutato moltissimo, sia con i colleghi sia con l’amministratore delegato con il quale ci stimiamo reciprocamente. La costruzione della relazione torna a essere un elemento chiave, oltre al fatto di portare risultati, cioè a far vedere che riesci a lasciare un segno, a generare un impatto. Questo, almeno nella mia biografia, ha costruito la mia credibilità.

Imparare a stare nel conflitto

Devo dire che, per essere una persona a cui il professore di tesi disse che avrei dovuto imparare a stare di più nel conflitto – ed era vero, perché io nasco come una persona che tende a evitarlo -, mi sono convertita. Ma ho fatto un lungo lavoro su di me per vedere la generatività positiva del conflitto. Questo aspetto l’ho messo a punto quando avevo da gestire dei manager tecnici in Costa Crociere particolarmente faticosi, dove la mascolinità dell’approccio e l’aggressività erano veramente tante, armi che secondo me non dovrebbero stare dentro il confine della buona relazione all’interno di un contesto organizzativo. Lavorare sul conflitto mi è servito tantissimo per trasformare situazioni conflittuali in una logica generativa, di costruzione di assetti diversi.

Nutrire l’azione

Nella mia biografia, un altro aspetto per me estremamente rilevante è stato continuare a portare avanti esperienze di riflessione su di me, di formazione, di approfondimento che hanno dato nutrimento poi alla mia azione. Ho avuto la fortuna di poter fare tanto coaching ed ho continuato a portare avanti una modalità che era mia sin da bambina, quella di osservare gli altri, il loro comportamento, per prendere spunti di aspetti che trovavo utili e in qualche modo provare a farli miei, con il mio stile.

Nel passaggio in azienda, mi è sempre mancata tanto quella dimensione intellettuale che invece vive nei contesti delle società di ricerca o delle Business School. Una dimensione che ho cercato di ritrovare con alcuni colleghi con un background in parte simile, oppure ricercando opportunità esterne per alimentarmi.

Conciliare risultati e famiglia

Perseguire l’eccellenza, dare risultati, ma anche essere mamma di due figli non è stato affatto semplice. Ce l’ho fatta perché ho avuto alcuni fattori di supporto. Il primo è stato il sostegno di mio marito. Noi abbiamo sempre vissuto a Milano, anche quando io lavoravo a Genova. Dunque, io non ero a casa tutte le sere e mi ero trovata un appoggio a Genova per potermi gestire in modo più sostenibile. Mio marito non mi hai ma detto: “Dovresti essere più presente a casa.” Mi ha tolto quel problema psicologico. Di problemi ne ho avuti degli altri, ma quello almeno non ce l’avevo.

Il mio capo, molto aperto, che veniva da Olivetti e che si era probabilmente formato a una scuola di pensiero “larga”, mi ha dato sempre grande autonomia: “Per me contano i risultati che porti; dove lavori non importa.” Io sono stata un’antesignana dello smart working. Costa aveva uffici anche a Milano così mi hanno dato subito uno spazio dove poter lavorare anche lì. Poi, quando sono stati chiusi gli uffici di Milano ho avuto la possibilità di fare smart working direttamente da casa. Certo, non riuscivo a farne tanto perché viaggiavo molto. Però mi è stata riconosciuta una ampia flessibilità di orari e di movimento. Nessuno è mai venuto a guardare il mio orario di lavoro o a verificare dove fossi, perché quello che contava era ciò che portavo. E il mio team funzionava!

Prezzi da pagare

Per tantissimi anni ho assunto un’assistente familiare full time. Diciamo che la maggior parte del mio stipendio veniva impiegata per pagare la baby-sitter e l’asilo nido. Ho investito molto economicamente nel poter avere le necessarie risorse a supporto.

Appena ce n’è stata l’opportunità, abbiamo fatto la scelta di andare a vivere nello stesso condominio dei miei genitori. Mio marito non è italiano, i miei suoceri non sono in Italia, quindi non ci avrebbero potuto aiutare. Invece i miei genitori, sì. Quindi abbiamo sfruttato, come tantissime famiglie italiane, il supporto dei nonni. Quando a casa la sera non c’eravamo né io né mio marito, mio padre veniva a dormire con i bambini, perché altrimenti sarebbe stato impossibile. C’è stata un’organizzazione abbastanza articolata e nonostante la disponibilità di tutta questa rete non è stata facile per niente. Soprattutto con mia figlia. Alle elementari, lei era in una classe dove la maggior parte delle madri, in linea con le statistiche del Paese, non lavorava o lavorava part-time. Tante volte mia figlia mi ha detto: “Mamma, ma perché tu sei l’unica mamma che non viene al pomeriggio a prendermi?” Questa cosa è stata molto faticosa. Io mi sono interrogata tante volte se ho dato abbastanza tempo. Il tema del senso di colpa ce l’ho avuto in pieno. Anche perché ero spesso in trasferta, anche per una settimana di fila. È vero che i miei figli si sono abituati così dall’inizio. Quando mio figlio aveva sei mesi, io ero nella Repubblica Dominicana per aprire una scuola di formazione, con tiralatte appresso. Insomma, è stata un’esperienza abbastanza rocambolesca.

Ho avuto indubbiamente anche molte “fortune”, di apertura, disponibilità, mentalità. Certo, ho fatto una vita molto faticosa, svegliandomi presto e stando in macchina tanto tempo per cercare di dormire fuori casa il meno possibile. Ho fatto tanti salti mortali per essere presente alle riunioni importanti della vita scolastica e seguire da vicino il percorso dei miei figli. Avevo il vantaggio di potermi gestire il mio tempo. È chiaro che se tu entri già in una posizione di responsabilità, sei facilitata: quantomeno io avevo un margine di autonomia di un certo tipo. E mi sono giocata questa carta.

Portare un cambiamento

Come unica donna in un mondo molto maschile, credo su questo di aver portato un grosso cambiamento. Oggi in SAATI non c’è più solo una donna nel comitato direttivo. Siamo in due, cosa di cui sono molto contenta, ancorché l’inserimento sia arrivato dall’esterno, legato all’introduzione del ruolo permanente del legal counsel; non c’erano ancora le condizioni per promuovere una persona dall’interno. L’altro grande risultato raggiunto l’anno scorso, che è la manifestazione pratica del lavoro portato avanti negli anni, è la sostituzione per pensionamento del nostro General Manager della filiale americana, una filiale molto importante per noi. In questa occasione, l’amministratore delegato mi ha detto: “Voglio fortissimamente una donna alla guida”. E ci siamo riusciti. Il fatto che lui abbia spinto così tanto e poi, anche rispetto ai candidati, quando siamo arrivati ad una short list composta da un uomo e una donna, che abbia deciso di assumere la donna, per me è stato un successo. Ha concretizzato un obiettivo che stavo portando avanti da anni, quello di offrire un punto di vista diverso per vedere cose che non venivano viste e spiegarle con la mia sensibilità.

Ho aperto loro gli occhi

Il quadro per me si è costruito anche grazie all’aiuto dei numeri. Ricordo una presentazione di alcuni anni fa in comitato direttivo. Avevo portato il tema della legge Golfo-Mosca (Legge 12 luglio 2011 n.120, ndr) che ha introdotto in Italia l’obbligatorietà per i CdA di aziende quotate di inserire donne nei consigli di amministrazione. E devo dire che su un pubblico maschile molto attento ai numeri, il grafico che ho mostrato dell’andamento della presenza delle donne nei consigli di amministrazione prima dell’introduzione della legge, e poi subito dopo, è stato proprio inequivocabile. Ha aperto loro gli occhi. Lo stesso con il discorso delle quote rosa, che io ho sponsorizzato, anche se molti lo rifiutano. L’idea che ho voluto sponsorizzare è che in alcune situazioni è necessario forzare un po’ la mano per ottenere un risultato, altrimenti ci vogliono tempi troppo lunghi. Dire che la meritocrazia da sola risolve tutto non è assolutamente vero, perché lo dimostrano i numeri e raccontarli mi ha aiutato a sostenere che bisognava fare qualche passaggio in più.

Costruire con il dialogo e la determinazione

Quindi, ancora una volta, ho costruito attraverso il dialogo e anche grazie al fatto che, quando mi metto in testa una cosa, è molto difficile farmela togliere. Sono un martello persistente, ma nel tempo ho imparato anche ad aspettare e a trovare i tempi e i modi opportuni. Le cose vengono comprese molto di più se riesci a farle sentire e sperimentare in una modalità non minacciosa per l’individuo, presentandole anche come un’opportunità personale.

Il mio attuale amministratore delegato, che inizialmente era contrario allo smart working, quando si è trovato – quasi per caso – a farne esperienza, è stato il primo a dirmi: “Se non l’avessi fatto, non avrei capito. Adesso ho capito e sono molto più disponibile.” A volte serve anche la fortuna che queste occasioni si presentino; altre volte devi essere tu a trovare la strada.

Policy chiare

Oggi SAATI è un’azienda molto più sensibile al tema, abbiamo delle policy chiare. Monitoriamo e gestiamo il gender pay gap in modo strutturato da tre anni. Anche lì, ho fatto leva su una pratica che esisteva già, la pesatura delle posizioni con il metodo Hay (Hay Group Guide Chart-Profile Method, ndr) messa in piedi dal mio predecessore, che aveva delle sensibilità molto diverse dalle mie, ma mi ha fatto molto gioco, perché era orientato al remunerare correttamente. Da lì ho agganciato l’analisi dell’equità delle retribuzioni a livello di genere. È una garanzia che le differenze siano monitorate, in particolare durante la politica retributiva annuale, lo facciamo sia in fase di raccolta delle proposte che prima di approvarle definitivamente, così da valutare gli impatti e correggere ove necessario. Il punto è stato portare a bordo l’amministratore delegato, fatto questo diventa tutto più semplice.

Abbiamo una policy molto flessibile sull’orario di lavoro, almeno per gli impiegati, che ragiona sulle 40 ore settimanali con grande possibilità di modulare la prestazione durante le singole giornate della settimana. Resta migliorabile ancora il tema della produzione che ha altri aspetti legati alla presenza fisica e ai turni.

Noi eravamo partiti l’anno prima del Covid con la sperimentazione dello smart working, con grandi resistenze da parte di alcuni manager, poi la pandemia ha dato una grande facilitazione e questo aiuta bene le colleghe donne e non solo.

Serve ancora tempo

È ancora difficile riuscire fare un passaggio di promozione dall’interno in ruoli dirigenziali, perché serve costruire una pipeline. Avevo identificato una candidata qualche anno fa, che poi ha deciso di lasciare l’azienda per motivi familiari, ma mi sono accorta che il percorso identificato per lei per arrivare alla dirigenza richiedeva degli elementi di eccellenza che non erano stati così chiaramente richiesti in precedenza per la promozione di alcuni uomini. Quindi ho ritrovato quella stessa richiesta, di cui parlavo prima, di essere impeccabili che viene secondo me avanzata più tipicamente nei confronti della donna. Oggi abbiamo delle aree che sono ancora fortemente maschili, ad esempio il Commerciale in cui abbiamo inserito in anni recenti una giovane donna, ma ci vorrà tempo prima che si riesca a far crescere qualcuna in posizioni apicali. Paradossalmente ci sono meno problemi in area tecnica. Qui abbiamo infatti inserito diverse figure femminili di coordinamento, anche se non sempre con il successo desiderato, non tutte le ciambelle vengono col buco.

Nell’ultima survey sulla soddisfazione del personale abbiamo introdotto una domanda su quanto le persone pensano che ci sia equità nelle promozioni tra uomini e donne.
Devo dire che i risultati sono stati abbastanza soddisfacenti, cioè la percentuale di percezione dell’equità è piuttosto buona, migliorabile in quelle aree dove le persone mantengono una percezione di penalizzazione, basata su quello che è accaduto in passato più che su quello che avviene oggi. Così abbiamo deciso di organizzare qualche focus group di approfondimento.

A livello di organico, in SAATI oggi siamo per il 60% uomini e per il 40% donne. Nel 2022 ci siamo posti l’obiettivo del 40% di donne in posizioni manageriali entro il 2030, rispecchiando la stessa percentuale di uomini e donne che ci sono sul totale del personale. L’anno passato abbiamo fatto questa azione importante dell’America che ho citato e attualmente siamo al 31%. Sempre lo scorso anno, quando stavano cercando la sostituzione del nostro CFO pensionando ho provato ad assumere una donna, ma è stato impossibile. Non siamo riusciti ad avere una candidata donna proveniente dal mondo industriale.

Possibili leve

Cosa fare per migliorare l’accesso alle donne a posizioni manageriali?

Credo sia necessario agire su più leve. Innanzitutto c’è ancora un forte tema culturale da affrontare: il modo in cui la donna è percepita e rappresentata nella nostra società.
Per cambiare davvero questa visione bisogna partire molto presto, dalle esperienze che fanno i bambini quando sono ancora piccoli. È lì che si formano le prime idee sui ruoli, su ciò che “possono” o “devono” fare le donne e gli uomini.
Per questo penso sia importante lavorare già nella prima infanzia, anche attraverso il gioco e i percorsi educativi e scolastici, per trasmettere modelli più aperti e paritari.
Quello che si vive in famiglia incide profondamente, ma anche la scuola può avere un ruolo fondamentale nell’allargare lo sguardo dei bambini e delle bambine. Sono quindi favorevole a tutte quelle iniziative che valorizzano la possibilità di sperimentare fin da piccoli attività, ruoli e aspirazioni senza stereotipi. Se fossi ministro dell’Istruzione, investirei con grande decisione proprio su questo tipo di lavoro.

Sono stupita del fatto che oggi passino ancora certi messaggi e certe immagini alla televisione. È ovvio che tu fai cultura in tanti modi, no? E quindi bisognerebbe intervenire anche lì, ad esempio proponendo fiction capaci di raggiungere il grande pubblico in grado di mostrare quanti percorsi possibili ci possono essere per le donne; che facciano toccare più da vicino la questione e sviluppare nuove sensibilità.

Nella mia esperienza, mi sono potuta permettere la struttura di supporto perché avevo comunque già un certo tipo di stipendio e qui c’è un tema economico importantissimo. Purtroppo, non è la situazione di tutte. Non sempre le donne hanno la possibilità di dire in famiglia: “Non c’è problema, io continuo a lavorare, pago l’asilo nido, la baby sitter”. Non tutte hanno questo tipo di indipendenza, sarebbe invece importante che il contesto sociale offrisse di più, con servizi accessibili e quindi maggiori opportunità. Servirebbero anche policy mirate.

Credo che questa sia un’altra riflessione molto profonda da fare, che non può riguardare soltanto le grandi multinazionali più ricche. Anche lì, infatti, entra in gioco una questione economica: ci sono contesti che possono permettersi di dire “Ti offro la settimana corta, pagandola pienamente”. Ma per molte aziende, che non hanno la stessa disponibilità di risorse, questa oggi non rappresenta una risposta sostenibile.

Conto molto sulle nuove generazioni

Infine, conto molto sul fatto che le nuove generazioni diano un po’ una spallata – anche se secondo me ci vorranno almeno altri dieci anni – sul tema del bilanciamento vita-lavoro. I millennial e Gen Z, sia ragazzi che ragazze, sono molto più attenti a questo tema della conciliazione ed è bello che venga portato avanti trasversalmente, da uomini e da donne.

La bellezza delle ultime generazioni è che sanno spingere con più forza le proprie istanze. Molto più di quanto fossi capace di fare io alla loro età, che mi sono arrangiata in mille modi, ma mi sono soprattutto adattata, senza mai dire apertamente “Scusate, io voglio il mio tempo libero”. Non l’ho mai fatto. Mi sono semplicemente organizzata, e spesso anche frustrata, per tutto ciò che non riuscivo a fare. Le nuove generazioni, invece, sono molto più vocali.

All’interno delle aziende tra qualche anno saranno in ruoli in cui poter decidere e innovare rispetto alle politiche sugli orari di lavoro in azienda, sulla flessibilità, sulla conciliazione.

Ecco, potranno pensare in modo più coraggioso all’organizzazione del lavoro in azienda.