Ketty

Panni

Ketty Panni è una imprenditrice vicentina. Dopo un’esperienza manageriale nell’azienda metalmeccanica di famiglia, ha co-fondato Beate Vivo Farm e Fondazione Relazionésimo ETS. Coniugando radici manifatturiere, visione imprenditoriale e attenzione alla sostenibilità, Ketty promuove una cultura relazionale dell’impresa, soggetto generatore di valore multiforme per persone, istituzioni e comunità.

Beate Vivo Farm è una realtà imprenditoriale con sede a Vicenza, promotrice del progetto Relazionésimo, piattaforma culturale ed economica che mette al centro il valore delle relazioni come leva di sviluppo per imprese e territori. Attraverso eventi, networking e contaminazione tra mondi diversi, Relazionésimo si propone di generare connessioni, capitale sociale e nuove opportunità di crescita condivisa.

Come sono arrivata in azienda

Mio padre mi chiese di andare a lavorare con lui, nell’azienda di famiglia. La nostra era una classica impresa veneta, del settore metalmeccanico, radicata nell’etica del lavoro e della comunità. Fu una scelta che accolsi liberamente. Se avessi scelto un’altra strada mio padre non avrebbe avuto nulla da obiettare. Ma la verità è che il ruolo si è costruito progressivamente intorno a me. In quegli anni si dava per scontato che le competenze fossero questioni di famiglia e che l’azienda, con le competenze, passasse ai figli. Era la situazione e la situazione ha dettato i tempi, sia dell’impresa sia personali. Va aggiunto un elemento significativo: in famiglia eravamo quattro sorelle. «Per fortuna non c’è stato un fratello maschio, così in azienda siamo entrate noi!»: è la frase che ripetevo spesso tra me e me. Ne ero profondamente convinta. Oggi, però, rileggo la situazione diversamente.

Il mondo imprenditoriale che ho frequentato era prevalentemente maschile

La nostra era un’impresa a orientamento maschile, fotografia di un territorio in cui la donna — che fosse mamma o nonna, poco importa — stava a casa, curava i figli, amministrava i conti. Frequento da anni ambienti imprenditoriali e manageriali. Partecipo a riunioni, convegni, consigli e non vedo una situazione molto diversa da quando ho iniziato il mio percorso professionale. La domanda che mi faccio non è «Dove sono le donne?». La domanda che mi faccio, e rivolgo a tutte noi, è un’altra: «Se fossimo proprio noi a voler rimanere dove siamo?». Ci abbiamo mai pensato? Mi piacerebbe tenere aperta questa domanda. Mi piacerebbe, al tempo stesso, tenere aperta anche la risposta.

Strumenti come le quote rosa non hanno migliorato la situazione

Penso che la legge sulle quote rosa abbia rovinato il mercato, soprattutto quello femminile. Se mi danno un incarico per occupare una casella e non per le mie capacità è un problema. E, come donna, mi ritrovo a combattere due volte. Certamente, in certi contesti, ad esempio quello della finanza, oggi sono molte le donne che hanno fatto carriera e sono diventate amministratrici delegate di grandi aziende, multinazionali, banche, fondi. Solo in quanto donne che hanno dovuto dimostrare la loro professionalità. Ma quanto si sono impegnate, quanto si stanno ancora impegnando, e quanto stanno perdendo! Rimane però la domanda di fondo: «Sono qui perché sono donna o perché sono state riconosciute le mie capacità?»

Come mio padre ha vissuto il passaggio generazionale in azienda

Il contesto era quello di un Veneto ancora profondamente patriarcale. Mio padre fondò l’azienda metalmeccanica non per vocazione pura, ma per necessità: doveva mantenere la famiglia. L’ho scoperto soltanto un anno fa: avrebbe voluto fare il costruttore, ha sempre amato il mattone. Ma quella strada non gli garantiva di poter provvedere alle figlie. In un mondo dove l’azienda passava per consuetudine da padre a figlio, non so se si sia mai posto il problema di cosa fare con quattro donne. Non me lo dirà mai, e io non glielo chiederò mai. Nel 2009 abbiamo ceduto l’azienda perché avevamo valutato quale migliore strada per garantirne la crescita: l’azienda non è più nostra. Ma restano le domande — sul merito, sulle capacità, sulla volontà e sul senso generale del fare impresa.

Come mi sono mossa in quell’ambiente

Io sono sempre stata spronata: «Tu sei capace! Sì che puoi!». Frase che poi è diventata il mio motto: «Sì che posso!». Ho sempre affrontato ogni sfida con decisione. Con il tempo ho imparato a riconoscere le posture tipiche del mondo imprenditoriale maschile. Alle fiere, le donne manager indossavano il tailleur con il pantalone, le standiste la gonna corta. La collocazione era immediata, inevitabile. Abitavamo quel mondo senza appartenergli pienamente.

L’influenza del contesto territoriale

Sono cresciuta in un’area prossima a quella dei Benetton. Tante fabbriche, molte maglierie diventate terziste per quella famiglia. Alle scuole superiori noi ragazze eravamo poche. Tante mie coetanee si erano fermate alla terza media, perché avevano trovato un lavoro fuori dalla porta di casa. Oggi mi sembra di parlare di un’altra epoca. Quando poi Benetton ha delocalizzato in Romania, quelle donne si sono trovate senza mestiere e senza professionalità. Hanno dovuto reinventarsi.
Io sono entrata nel settore meccanico nel 1990, dove la donna si vedeva e ancora si vede pochissimo. In Emilia, però, è diverso: stesso mestiere, stesse macchine, ma molte più donne. Una mia amica ha sempre lavorato in un maglificio. Bravissima, sa fare vestiti su misura. Ma non è riuscita ad accantonare nulla: con il contratto del settore tessile lo stipendio era insufficiente: più ore di cassa integrazione che di lavoro. Due anni fa ha deciso di cambiare: è andata a fare la turnista in una metalmeccanica, anche il turno di notte. È rinata. Ha i suoi turni e poi la giornata libera. Le dico: «Vedi quanto poco ci hai messo?» Tutto sta nel coraggio di voler cambiare.

La questione di genere dentro l’impresa

Parlare di questione di genere all’interno dell’impresa senza voler capire davvero il senso del cambiamento porta a visioni miopi. La questione salariale, per esempio. Se l’uomo prende mille, la donna prende ottocento. Io questo problema non me lo sono mai posto come manager. Non era un presupposto: se una mansione ha una RAL di cinquantamila euro, non mi interessa se chi la ricopre è uomo o donna. Cerco la professionalità. In alcuni ruoli ho voluto mettere donne, non uomini, perché avevo bisogno di puntualità, ordine, capacità di organizzazione e di discernimento. Con tutti i pro e i contro. Certo, se metti quattrocento donne da una parte e quattrocento uomini dall’altra, farai meno fatica a governare gli uomini…La donna approfondisce, indaga e fa bene a farlo. Però la donna non si coalizza mai con altre donne. Gli uomini, alla fine, si mettono d’accordo tra loro e… vinca il migliore. Sembra che abbiano tutti giocato a calcio insieme. La donna tende a portare avanti il suo pensiero e non si rende conto di quando deve condividere. Quando hai quattro donne attorno a un tavolo, devi gestire anche questa dinamica. Non è facile e non bastano i buoni propositi.

I ruoli ricoperti in azienda

Mi sono occupata di marketing, di commerciale, poi di selezione del personale. In questo ruolo ho scelto molte persone per la nostra azienda, fino ad arrivarne alla conduzione in qualità di CEO. L’ufficio acquisti era diretto da una donna, mentre mia sorella guidava la programmazione. Solo la parte tecnica la gestivano gli uomini. Non so se per empatia o per il cognome che porto, ma come donna mi sono sempre trovata bene in azienda. Ma non mi sono mai misurata con un’altra realtà e non posso dire fino a che punto pesasse il mio cognome. Sarei riuscita a fare lo stesso altrove? In tutta onestà, non posso rispondere.

Come sono arrivata alla politica

Ho pagato il fatto di essere donna quando ho vissuto l’esperienza politica. Anche lì c’erano le quote rosa. Non sapevano chi mettere e hanno messo il mio nome. Però ho condotto la campagna elettorale come si doveva. Ho cercato di vincere e ho vinto. Ho governato. Ho cercato di cambiare, facendo le cose come si deve. È con questo che alla fine ti misuri. Fa parte delle mie caratteristiche personali e dell’etica di ognuno. Questa parola misteriosa, che sembra sparita dai vocabolari, eppure smuove le montagne e ti fa stare sereno anche quando il mare è in burrasca.

La questione della maternità nella mia azienda

Nei colloqui ho sempre amato l’onestà. Ho sempre considerato doveroso chiedere a una candidata: «Hai ventisette anni, sei sposata da due. Quando me la porti la maternità?» Avevo bisogno di saperlo. Se l’azienda ha bisogno di una copertura di almeno un anno, mi dovevo organizzare. Credo che la soluzione richieda ben altro che otto giorni di congedo in più al padre, perché è la madre che cura.

Una gestione non semplice

Un’azienda di duecento persone, di cui centocinquanta donne, è complicata da gestire. Possiamo raccontarci quel che vogliamo, ma la sera bisogna essere produttivi. Alle mie donne in maternità suggerivo il part-time. Dicevo: «Se avete un figlio piccolo, non potete stare in azienda con la testa. Se avete scelto di avere un figlio, dovete accudirlo e crescerlo, altrimenti diventa un costo sociale.» Con quasi tutte concordavamo un part-time che tornava a tempo pieno quando il bambino entrava alla scuola dell’infanzia. Me lo sono sempre potuta permettere, e capisco bene che l’ho potuto fare perché nessuno, dall’alto, mi ha mai detto il contrario. O almeno sono uscita dall’azienda prima che qualcuno lo facesse. La mia logica, però, era semplice e chiara: prima tutelo la famiglia, poi viene il resto.

Il welfare aziendale oggi

Due anni fa, a un evento di Confindustria, si parlava per l’ennesima volta di parità e di welfare. Una HR manager raccontava con orgoglio che nella sua azienda erano finalmente riusciti a garantire ai genitori la partecipazione alla recita di Natale dei figli. Ho avuto la tentazione di alzarmi e andarmene. Portare come esempio di welfare aziendale il permesso per la recita di Natale è riduttivo. Da noi non venivano nemmeno a chiederlo: è ovvio che un genitore sia presente a un momento importante della vita di suo figlio. Certo, il mio era un caso particolare: un’impresa grande, dove qualcuno poteva sempre coprire. In un reparto ospedaliero un’infermiera che manca diventa un problema, e non voglio semplificare. Ci vorrebbe un dialogo vero tra le parti. Una visione più complessiva: programmare la recita alle diciotto e non alle quattordici, ad esempio. Serve un pensiero complesso e oggi non vedo molta gente disponibile a investire nella complessità e a mettersi nei panni degli altri. Registro sempre meno capacità e volontà di perseguire una visione d’insieme, a nessun livello. Oggi manca una visione di futuro a lungo termine da parte di chi fa polis. Uso questo termine di proposito, perché la polis non è semplice “amministrazione”. Nella polis Hannah Arendt vedeva lo spazio in cui le persone si mostrano attraverso le parole e le azioni, il luogo dove il potere nasce dalla relazione di tutti con tutti, in vista di obiettivi comuni. In Veneto si sono svolte da poco le elezioni regionali. Non ho letto – nella comunicazione generale – un solo programma elettorale. Tante dichiarazioni, nessun programma. Nessuno che dica: «Queste sono le priorità, questi i mezzi per raggiungere gli obiettivi».

Le aziende quotate e la logica degli azionisti

Immagina un’assemblea in cui dici agli azionisti: «L’anno prossimo vi do un punto in meno di ebitda perché ho deciso di investire in ricerca e sviluppo.» Che cosa fa l’azionista? Accetta? Vince la maggioranza che non si fa mai questa domanda e non pensa che basterebbe spiegare nei dettagli la ragione della scelta, educando l’investitore. Invece si sceglie di non cedere quel piccolo punto di ebitda. Dall’altra parte, magari, l’investitore è istituzionale, ad esempio una banca che deve garantire liquidità e non le importa di cosa stai facendo. E tu, azienda, continui a perdere know-how. Quando chiedevo fondi per ricerca e sviluppo mi sentivo rispondere: «Ma è tutto necessario?» Se mi chiedi dove sarò tra cinque anni, se mi chiedi proiezioni, dati, business plan non puoi impedirmi di investire oggi. Il domani si costruisce adesso.

Essere donna in azienda

Sarò sincera: non è mai stato facile. Se parli con le mie sorelle, la loro esperienza è diversa: non si sono trovate bene, non hanno ottenuto gli stessi risultati. Forse avevamo competenze diverse. Soprattutto con le persone più avanti negli anni, non è stato semplice. Faccio un esempio concreto. Avevamo un collaboratore in azienda dal 1984. Aveva scarsissimo rispetto per le colleghe donne, ma non lo dava a vedere. Però per lui la donna era sempre una subordinata. Si è ritrovato con una responsabile donna, ma ha continuato a fare di testa sua. Io lo chiamavo «regione a statuto autonomo». Nel suo lavoro era bravissimo, affidabilissimo. Mi sono detta: questo è ciò che conta, il resto me lo risolvo da sola. Lui è rimasto così. Non lo faceva con cattiveria: era il suo background culturale. Va cambiato quello.

La certificazione di parità di genere

Vogliamo davvero risolvere la parità di genere – il punto cinque dell’Agenda 2030 – con la certificazione? Perché non andiamo a lavorare sulla cultura della persona? A mio avviso è questo lo spreco che stiamo facendo. Corriamo il rischio di far nascere nuove specializzazioni, com’è successo per la sostenibilità e la qualità. Ma specializzare senza visione d’insieme non genera soluzioni. Crea altri problemi. D’altro canto, aver sollevato il tema e dedicato risorse alla raccolta dati è utile in sé. C’è una consapevolezza che prima non c’era. Si stanno rilevando criticità che non riuscivamo a cogliere. In questo senso, bene la certificazione, ma se porta consapevolezza e poi azione. Nella mia esperienza non serviva certificarci, tuttavia abbiamo lavorato sulla parità già venticinque anni fa, con una psicologa del lavoro. Fu un caso fortuito: si era appena laureata, mi fu proposta tramite un bando. È rimasta con noi vent’anni. Mi offriva uno sguardo critico su approcci che io non potevo avere per mancanza di competenza specifica, in un’azienda metalmeccanica. Nelle imprese questi sguardi differenti, umanistici, sono fondamentali. Profili di persone che fanno domande, che ti fanno pensare.

La volontà di provarci

Dal bando sulla parità in provincia di Vicenza è nato un protocollo d’intesa tra categorie e istituzioni, con una ricaduta concreta nel bando regionale. La Regione Veneto sta facendo un buon lavoro sul capitale umano. Non si può fare tutto, ma la differenza sta nella volontà di provare. Se guardo l’insieme, esco dalla prospettiva della «parità» e mi ritrovo in quella della «cura», dell’«abitare», dei «servizi». Punti per una campagna elettorale seria. Nel territorio vicentino hanno fatto un’indagine: due anni e mezzo di lavoro. Ne è uscita una fotografia dei problemi reali. Problemi che non risolvi con un nuovo asilo a Vicenza Ovest, ma che ti rimandano al tema demografico. Se non parti dalla demografia, è come se non volessi risolvere nulla. Nell’analisi, a volerla leggere, c’è scritto tutto.

Ricominciare da zero

Con la mia socia abbiamo creato Beate Vivo, da cui nasce il progetto di Relazionésimo. Due donne. Ero manager in un’azienda fondata da mio padre, non avevo mai intrapreso in proprio. Per me è una fase nuova, un terreno tutto da costruire. L’ostacolo più grande è stato personale: togliermi di dosso quello che ero e ripartire da zero. Abbandonare convinzioni, conoscenze, competenze tecniche, ed entrare nel mondo di Relazionésimo. Relazionésimo è il nome del progetto culturale, educativo, imprenditoriale portato avanti dalla nostra azienda. È un neologismo programmatico: indica un movimento culturale ed economico che riporta la parola economia al suo significato greco originario, oikonomía, cura della casa comune. Per curare al meglio la “casa comune” dobbiamo investire sulla qualità delle relazioni, perché dove la qualità delle relazioni è più alta, l’economia cresce meglio. È una prospettiva molto diversa da quella che avevo. C’è poi la questione delle dimensioni: da una grande impresa a una micro-realtà. Per molti anni mi giravo e sapevo chi, cosa, quando, quanto. Oggi mi giro e tocca a me rispondere. È tutto un viaggio. Dal punto di vista finanziario ci siamo sempre arrangiate. Non ho mai fatto l’esercizio di andare in banca con il bilancio. Abbiamo messo capitale proprio. Io e la mia socia siamo molto diverse, ma abbiamo voluto una SRL al cinquanta e cinquanta. Non abbiamo dubbi: si trova sempre la quadra perché condividiamo l’obiettivo.

Una nuova idea di impresa

Per noi conta il senso di quello che facciamo e il modello che cerchiamo di seguire vuole essere coerente con i fini che ci siamo poste. Al di là della distinzione tra impresa femminile e impresa maschile, il tema è la persona. Il punto fondamentale è l’umanità, è il cuore. A me pare che oggi nell’impresa manchi proprio questo: il cuore. La questione dei modelli non è secondaria. Negli ultimi vent’anni ci hanno detto che il piccolo va distrutto, mentre le grandi multinazionali cercano il piccolo perché altrimenti non riescono a dare risposta alle domande delle persone. Facciamoci allora anche noi delle domande: cosa ci rende forti nel mondo? E non guardo solo il Veneto — guardo all’Italia, dentro il sistema Europa e all’Europa dentro il sistema mondo. Le multinazionali si sono comprate aziende italiane pur di avere una sede nel nostro Paese, pur di avere un brand italiano. Perché? Per il know-how. Non saremo bravissimi con le procedure, ma sappiamo rispondere a un’esigenza e riusciamo a trovare una soluzione, creando sempre un prodotto innovativo. Un’altra questione è capire fino a che punto la crescita è positiva, e quando diventa involutiva. Sembra, però, che nessuno voglia affrontare tale questione. Io l’avevo posta al mio capo nella fase post-vendita: «Lei vuole un business plan coi numeri che piacciono agli azionisti, oppure un piano di crescita solida con un segno in regresso perché investiamo in ricerca e vogliamo consolidarci?» Scelse la prima. Mi disse: «Non posso scegliere la seconda. Ma dimmi cosa ti serve.»

Dovremmo chiederci cosa vogliamo fare da grandi. Turismo? Servizi? O il core business dell’Italia è inventare, essere presenti e attivi nell’industria, nel manifatturiero? Perché gli imprenditori non ne possono più e vogliono vendere? Perché non li tuteliamo? Perché non diamo loro più ragioni di intraprendere, maschio o femmina che sia? E se l’imprenditore intraprende, poi, fa sì che l’operaio possa permettersi un figlio.

Il nodo vero del problema

Stiamo guardando le cose dal lato sbagliato. Dobbiamo crescere noi donne e cambiare il paradigma. Oggi rispondiamo alle nostre necessità col linguaggio dell’uomo. Il sistema Paese resta immutato. Stiamo sprecando risorse e ponendo le domande sbagliate. Noi donne dovremmo chiederci: «Cosa vogliamo? Vogliamo la maternità? Vogliamo stare a casa? Vogliamo la carriera?» Cerchiamo la parità economica, giustamente, logico, ma come intendiamo questa “parità”? Non credo che significhi emulare in tutto l’uomo. Molte ragazze che lavorano sono in burnout: stress e crisi d’ansia. È questa la parità, o stiamo distruggendo le vite? Per quale ricchezza? Questa è la domanda che voglio porre. Che prezzo voglio pagare, come donna? Che cosa significa lavorare, fare impresa, fare economia? Io credo che tutto abbia a che fare con la persona, con la cura. È una questione di paradigmi. Ma noi, su questo, non ci interroghiamo abbastanza. Dobbiamo cominciare a porci le domande giuste e capiremo che le risposte sono già qui.

Il mio impegno nelle progettualità di Relazionésimo

La Fondazione Relazionésimo ETS nasce esattamente da questa esigenza. Quando parliamo di “economia delle relazioni” non stiamo usando una metafora. Stiamo affermando che dove le relazioni funzionano meglio, dove la fiducia è più alta, dove le persone si riconoscono reciprocamente come soggetti e non come funzioni, lì l’economia genera valore autentico, non semplice profitto estrattivo. Questo impegno comporta anche il coraggio intellettuale di affrontare il tema demografico senza giri di parole.