Francesca

Failoni

Francesca Failoni è co-fondatrice, CFO e Vicepresidente di Alps. In questo ruolo guida la pianificazione finanziaria e le strategie di funding del gruppo. Inserita da Forbes Italia tra gli Under 30 nella categoria Energy, Francesca unisce rigore finanziario, visione strategica e competenze nel settore energetico e blockchain.

Alps è un gruppo europeo attivo nella progettazione e nella gestione di infrastrutture e data center ad alta efficienza energetica. L’azienda sviluppa siti industriali dedicati alla produzione di potenza di calcolo per il mining di Bitcoin e per applicazioni di intelligenza artificiale. Fondata nel 2018, ha conosciuto una crescita rapida, evolvendo da startup locale a operatore internazionale. Oggi opera tra Europa, America e Medio Oriente, integrando competenze tecnologiche, ingegneristiche e finanziarie. Il modello di business si fonda sull’ottimizzazione delle risorse energetiche e sull’innovazione nel settore high performance computing. Particolare attenzione è rivolta alla sostenibilità e all’efficienza dei data center. Alps si posiziona come attore emergente nel panorama europeo delle infrastrutture digitali avanzate.

Il mio ruolo in azienda

Sono co-fondatrice, CFO e Vicepresidente del Consiglio di Amministrazione di Alps, gruppo europeo specializzato nella progettazione e gestione di infrastrutture e data center ad alta efficienza energetica, dedicati alla produzione di potenza di calcolo per il mining di Bitcoin e per le applicazioni di intelligenza artificiale.

In Alps guido la pianificazione finanziaria del gruppo, supervisiono la compliance amministrativa e fiscale e definisco le strategie di funding e investimento, supportando operazioni attive in Europa, America e Medio Oriente. Inoltre, coordino i rapporti con istituzioni, banche e investitori, gestendo operazioni di M&A e round di finanziamento istituzionale, tra cui l’ingresso di partner strategici come Azimut e Antalpha.

Dopo una laurea in Economia e Commercio, la mia carriera prende avvio nella consulenza aziendale e amministrativa, dove ho costruito una solida base in contabilità, fiscalità, rendicontazione e gestione finanziaria a supporto di PMI e startup. In questa fase ho sviluppato una forte specializzazione in analisi economica e controllo di gestione, competenze che ancora oggi rappresentano l’ossatura del mio approccio manageriale.

Una grande passione per la tecnologia

Il mio impegno in questo ambito è nato da una passione per la tecnologia blockchain. Era il 2017 quando si iniziava a parlare di blockchain e criptovalute, e io e il mio socio Francesco Buffa abbiamo cominciato a immaginare questa tecnologia a un livello imprenditoriale. La passione per l’iniziativa l’avevamo già maturata in precedenza.

Insieme avevamo fondato un’associazione che organizzava eventi, curavamo le pubbliche relazioni di alcune discoteche e avevamo organizzato alcuni eventi studenteschi di fine scuola con progetti no alcool. Avevamo già sperimentato quello che poteva essere, in piccolo, un progetto imprenditoriale. Finite le superiori, abbiamo voluto voltare pagina, cercando qualcosa che ci appassionasse veramente, e per noi è stata questa tecnologia. All’epoca era impossibile pensare a software o applicativi, era ancora prematuro. A volte, per raccontare il contesto in cui ci muovevamo, facciamo un parallelo con gli anni Novanta: non potevamo creare Google, dovevamo prima portare i computer nelle case delle persone. Così abbiamo deciso di lavorare sulle infrastrutture, dedicandoci ai data center e alla potenza di calcolo alla base di questa tecnologia. Tutto è nato da qui.

Non è stato facile far capire quello che facevamo

Fin dall’inizio abbiamo avuto molti ostacoli, anche perché abbiamo deciso di lavorare in due settori complicati. Coniughiamo il mondo della blockchain con il mondo energetico, quindi i primi business model a cui abbiamo lavorato prevedevano la creazione di data center all’interno delle centrali idroelettriche, il che significava doversi rivolgere ai produttori di energia.

Il settore idroelettrico è stato quello in cui abbiamo trovato le maggiori difficoltà iniziali. Proporre di smettere di vendere una parte dell’energia prodotta allo Stato e utilizzarla invece per alimentare un data center costruito all’interno della centrale idroelettrica rappresentava un cambiamento molto importante. E questo per una tecnologia che, in quel momento, non era ancora conosciuta, considerando anche il fatto che le imprese idroelettriche private sono imprese create molti anni fa, non particolarmente evolute tecnologicamente. Possiamo dire che sono l’immagine della piccola media impresa italiana vecchio stampo, per cui non è stato facile far capire quello che facevamo.

All’inizio abbiamo avuto molte porte in faccia

Senza contare che eravamo due ragazzi di 18 anni, quindi ci mancava sicuramente anche un po’ di credibilità. La giovane età correlata a questa tecnologia ancora poco nota, attorno alla quale circolavano anche molte truffe, non aiutava certamente a creare fiducia.

All’inizio abbiamo avuto molte porte in faccia. Avevamo recuperato le liste pubbliche delle centrali elettriche che non avevano vinto la gara sugli incentivi e abbiamo iniziato a chiamarle: erano più di 400, e non abbiamo ottenuto un solo sì. Ma non abbiamo mollato e abbiamo continuato a cercare qualcuno che fosse interessato a parlare con noi, anche solo per fare un test.

Abbiamo trovato la prima azienda, Tecnoenergia, che ha creduto in noi e ha visto in noi una possibilità. Come altri nel settore, anche loro, oltre a gestire le centrali idroelettriche, offrono servizi alle stesse, ad esempio di telecontrollo. Hanno pensato che se la cosa avesse funzionato avrebbero potuto avere un vantaggio competitivo rispetto agli altri, per questo hanno accettato di darci fiducia e di provare.

Poi è andata avanti per passaparola. Quando abbiamo fatto il primo test, i dati hanno funzionato. Il settore idroelettrico è un mondo molto di nicchia. Noi lavoriamo soprattutto nell’arco alpino, e qui il passaparola ha funzionato molto. Da lì in poi, il business model ha dimostrato di funzionare.

Regolamentazione e internazionalizzazione

Abbiamo però avuto molti ostacoli a livello di regolamentazione. Come azienda giovane in un settore non ancora regolamentato, abbiamo dovuto investire molto per capire come gestire il business a livello fiscale, energetico e di regolazione specifica del nostro business model.

Altre difficoltà sono nate quando abbiamo avviato l’internazionalizzazione della società.

Nel post-Covid in Italia è scoppiata una crisi energetica e i prezzi dell’energia sono schizzati alle stelle. In quella situazione non aveva particolare senso per le centrali idroelettriche utilizzare l’energia internamente, era meglio venderla in rete. Rispetto ai costi di quando abbiamo iniziato, era possibile vendere energia a un prezzo più di 10 volte superiore. Per questo il business model italiano è stato messo in pausa e abbiamo iniziato a lavorare all’estero, cosa che si è rivelata sicuramente ben più complicata, perché non abbiamo aperto impianti vicino a noi, in Paesi europei con culture simili. Il primo impianto è stato in Paraguay: culture diverse, modi di fare impresa diversi, regolamentazioni diverse. In quella fase, come in molti altri settori, abbiamo avuto difficoltà anche a livello di approvvigionamento delle attrezzature, in particolare dei chip.

Siamo stati obbligati a ripensare la pianificazione e, per rimanere sul mercato, a fare ordini di fornitura annuali completamente fuori dai nostri precedenti volumi. Il nostro fornitore ci ha chiamato dicendo che da quel momento in avanti, invece degli ordini spot di prima, attendevano ordini minimi di 25 milioni. Per dare un’idea della situazione, l’anno prima avevamo fatturato un milione. Le cose sono cambiate da un giorno all’altro. Ci siamo attivati subito parlando con tutti i nostri clienti, che hanno creduto in noi dandoci un anticipo, poi abbiamo lavorato a livello bancario.

Unici in Europa

Siamo stati gli unici in Europa a riuscirci, e questo ci ha fatto fare un grande passo avanti. Poi è arrivata la parte dei finanziamenti: lavorando con Azimut come fondo di investimento, abbiamo potuto espanderci nel resto del mondo.

Ancora una volta ci siamo trovati ad affrontare cose nuove e complicate, con tante difficoltà anche a livello dell’organizzazione dei processi. Siamo passati dalle problematiche di regolamentazione a quelle di settore, poi alle questioni post-Covid e alla crisi energetica, quindi alla parte di internazionalizzazione. Non è stato facile.

Essere in due ci ha permesso di farcela

Con Francesco, il co-fondatore, lo diciamo sempre: se fossimo stati da soli probabilmente non saremmo riusciti a fare quello che abbiamo fatto. Essere in due ci ha consentito sicuramente di prenderci rischi maggiori, ognuno cercava di aiutare per quello che poteva e di aiutarsi a vicenda. In questi momenti complicati ci siamo sicuramente dati manforte, anche grazie alla complementarità che abbiamo a livello imprenditoriale. Francesco ed io siamo persone molto diverse, con competenze molto diverse e modi di approcciarci al business diversi: io sono molto più quadrata e pianificatrice, lui è molto più creativo. Ma abbiamo visto che l’unione delle due cose è spesso quella che funziona, nel senso che nei momenti difficili magari a Francesco viene l’idea e poi io riesco a metterla in pratica. L’essere in due ha aiutato veramente tanto e sta aiutando tuttora. Oggi dobbiamo gestire un team in Italia e gli impianti all’estero, poterci dividere e fare entrambe le cose ci aiuta moltissimo. Questo essere in due è stata indubbiamente una risorsa. Un’altra risorsa è stata il team e le persone che ci sono sempre state vicine e che credono in noi, non solo in quanto azienda, ma nel progetto, nella voglia di costruire insieme qualcosa. Questo è stato fondamentale. Abbiamo avuto persone che hanno creduto in noi in tanti modi: per esempio la mia famiglia, mia mamma è commercialista e ci sta aiutando fin da quando abbiamo iniziato. Azimut, il fondo di investimento, è diventato un partner con cui ci sentiamo tutti i giorni e che ci dà effettivamente consigli. Abbiamo avuto sulla nostra strada delle persone che ci hanno aiutato.

Non è un Paese facile per intraprendere

Fare impresa in Italia non è per niente facile, soprattutto all’inizio. Vedendo il confronto con il resto del mondo non posso che confermarlo. C’è un po’ questo mito sul nostro Paese, ma se considero ad esempio la nostra regolamentazione, la difficoltà nel riuscire a fare le cose anche a livello burocratico non esiste in nessun’altra parte del mondo. Posso fare una comparazione anche con Stati molto avanzati, ad esempio gli Stati Uniti, perché tutti i giorni dialogo con altre Mining Company quotate: loro hanno difficoltà ben minori, anche a livello di startup e di funding. Negli USA ci sono possibilità che in Italia oggettivamente non abbiamo. Questo è un vantaggio e uno svantaggio: il lato positivo è che se riesci a farcela sei uno dei pochi a riuscire, e quindi benefici di una visibilità importante; dall’altra, iniziare e riuscire a farlo nel modo giusto, creando i presupposti corretti fin dall’inizio nello strutturare la società, non è facile.

Vedo molte aziende che riescono a far funzionare il business, ma poi non riescono a creare un impianto societario che funzioni a livello legale e fiscale, perché gli investimenti per metterlo in piedi all’inizio sono importanti.

Sicuramente l’Italia non è un Paese facile per intraprendere. Dall’altra parte ci sono aiuti che possono essere un primo step in una fase iniziale. Venendo dal Trentino, abbiamo alcuni incubatori come Trentino Sviluppo che offrono contributi a livello provinciale, ma sono spesso pochi e poco flessibili.

Nella nostra esperienza abbiamo avuto all’inizio un contributo a fondo perduto da parte di Trentino Sviluppo e l’abbiamo dovuto quasi interamente restituire perché hanno vincoli talmente stringenti, sia sui cambi societari (avremmo dovuto rimanere per 5 anni esattamente come eravamo), sia sulla non possibilità di vendere le attrezzature finanziate per altri 5 anni. In settori in cui la tecnologia evolve molto velocemente questo diventa impossibile. Quindi possono essere un aiuto iniziale, ma rischiano di ingessare un po’ la società.

La mentalità imprenditoriale prevalente non ha aiutato

Nel nostro caso abbiamo dovuto fare tutto questo da giovani e in settori particolari. A volte anche la mentalità imprenditoriale prevalente non ha aiutato. Spesso parlavamo con i produttori idroelettrici, persone con un impianto imprenditoriale che non si è particolarmente evoluto nel tempo, e ci chiamavano “i ragazzini”. Io ad alcune riunioni non sono nemmeno stata invitata, perché donna e sembravo la segretaria di Francesco più che la sua socia. Abbiamo dovuto gestire anche noi le nostre sfide. I nostri interlocutori nel mondo idroelettrico sono stati principalmente uomini, non mi viene nessun esempio di titolare o profilo manageriale con cui abbiamo parlato che sia stata una figura femminile. In ambito tecnologico, quando mi capita di essere invitata a parlare a qualche evento, sono spesso l’unica donna. Non ce ne sono molte. Però mi pare che oggi ci sia molta più apertura mentale sulla figura femminile. In questo caso c’è un vincolo dato dal fatto che il mondo tecnologico attira più figure maschili, però sono magari figure maschili un po’ particolari, con mentalità più aperta. Quindi a volte sono ben vista perché sono l’unica donna, invece di dover sempre dimostrare qualcosa in più. Magari sono quell’unicum a cui non sono abituati, ma che vedono in maniera positiva. In campo idroelettrico non mi è mai successo, ecco, questo confronto lo vedo positivo.

Le quote rosa? Rischiano di svilire le donne

Se potessi intervenire per facilitare un po’ le condizioni dell’imprenditoria femminile? Sinceramente non credo molto che i policy maker possano cambiare le cose. Sono anche abbastanza contraria alle leggi di genere, alle quote rosa o normative di questo tipo, perché penso che imporre qualcosa sia svilente per le figure che saranno poi inserite solo perché esiste una legge. È la mia visione. Credo che ci sia un grande rischio, e in effetti i classici commenti attorno a questa questione purtroppo lo confermano. Per esempio, a livello politico: perché devo votare “lei” in quanto donna, se vi sono uomini più validi? Concordo pienamente sul fatto che una persona deve emergere perché è brava, non perché ci sia una legge che la porta ad emergere. Quindi ben venga il voto a favore di donne se queste sono le più brave.

Avere vicino persone che ti sostengono

Il problema è semmai culturale e va gestito, a mio avviso, a livello culturale. Io ho sempre cercato di gestire l’impresa dimostrando con i fatti quello che so fare. Ad esempio, nella riunione in cui non ero stata invitata, il mio socio ha fatto un passo indietro e ho partecipato io al posto suo. Ecco quello che conta: avere vicino persone che effettivamente ti sostengono. Forse è questa la chiave giusta, e poi mostrarsi preparati, dimostrare con i fatti che le cose si sanno fare. Secondo me è questo quello che fa cambiare le cose.

Ho fatto molti sacrifici, ma è una scelta che ho deciso di fare

Personalmente non ho ancora vissuto direttamente la questione della difficile conciliazione tra vita di lavoro e vita familiare. La vivo semmai attraverso le nostre dipendenti che sono in maternità. Sicuramente non è facile, nel senso che dover interrompere per un certo periodo la propria carriera rischia effettivamente di avere delle ricadute negative. Questo lo vedo molto a livello imprenditoriale: avere una persona che ha un ruolo di responsabilità e che magari per sei mesi smette di ricoprire quella posizione non è facile. Secondo me servirebbe lavorare un po’ di più a livello di welfare e di aiuti, per far sì che una persona non rischi di dover stare lontana a lungo dal posto di lavoro rispetto alle effettive necessità a livello fisico. Anche a noi è successo che alcune donne dopo aver avuto un bambino non sono più rientrate al lavoro, perché gli aiuti, gli asili, etc. non glielo hanno effettivamente consentito.

In un’azienda ancora piccola come la nostra è impossibile pensare al nido aziendale, però effettivamente cercare di avere degli aiuti potrebbe essere effettivamente quello che può aiutare a fare la differenza.

Come ho vissuto io l’equilibrio vita lavoro? Ho fatto la scelta di creare un’azienda e quando si ha la responsabilità di avere tante persone sulle proprie spalle si fa una scelta appunto, che nel mio caso significa che l’azienda viene prima. Sicuramente ho perso molti momenti di vita privata. Ho fatto molti sacrifici. Ma, appunto, è una scelta che ho deciso di fare e che non per forza tutti devono fare e che non posso chiedere ai nostri dipendenti e collaboratori di fare. C’è chi lo fa ed ha quel qualcosa in più perché crede in un progetto, ma non può essere qualcosa che viene imposto dall’alto. Assolutamente no. Quello che credo è che bisogna riuscire a trovare i propri spazi per avere un po’ un equilibrio vita lavoro. Questo assolutamente sì. Non credo nel modello imprenditoriale che c’era qualche anno fa che prevedeva di lavorare 7 su 7, 14 ore al giorno. Si perde di produttività, oggettivamente. Anche a livello di lucidità mentale si rischia di perdere. Dall’altra parte bisogna trovare un pochino di equilibrio fra le due cose. Ecco.

Qualcosa sta cambiando, ma c’è ancora molto da fare

Qualcosa di nuovo e positivo nello scenario dell’intrapresa femminile mi pare di vederlo. Quando partecipo ad eventi in cui si parla un pochino delle proprie esperienze, vedo che persone, magari con molta più esperienza di me, hanno vissuto delle situazioni che per me sono fuori dal mondo. Credo che questo voglia dire che effettivamente le cose stanno cambiando e stanno migliorando, anche in settori che incrociano queste problematiche in maniera molto preponderante, come il settore bancario o finanziario. Rispetto a questi mondi ho sentito storie veramente pesanti. Inizio a vedere grossi miglioramenti da questo punto di vista. Noi stiamo lavorando molto con alcune banche a livello di advisor per alcune operazioni e mi è capitato di essere in call con molte donne in posizioni di responsabilità. Anche in Borsa Italiana, per esempio, la Presidente è una donna. La responsabile dei Large Cap è una donna. Secondo me, la situazione sta un po’ migliorando, anche se è chiaro che resta ancora molto da fare. Ma guardando alle nuove generazioni, debbo dire che questi sono temi a cui veniamo sensibilizzati già in una fase di crescita. Quando ne parlo con i miei coetanei, vedo che molto è dato per scontato, il fatto che non ci devono essere disuguaglianze tra uomini e donne. E anche per questa ragione si chiedono perché le quote rosa debbano esistere. Forse non sanno il pregresso, non conoscono la storia. Però il fatto che venga dato per scontato può essere considerato un segnale positivo.

Non cercare la perfezione

Un consiglio per una giovane donna che vuole avviare un’impresa, in Italia? Le direi di non cercare sempre la perfezione. Quello che vedo nei colloquio – che è confermato anche a livello statistico – è che noi donne tendenzialmente ci sottovalutiamo. Quando ho una posizione aperta, si propongono figure femminili che sono molto più formate rispetto alla posizione richiesta, mentre a livello maschile spesso avviene il contrario. Sulla legge dei grandi numeri funziona così, anche se non è sempre così. Sicuramente è una tendenza. Lo vedo un pochino anche in me: la mia attitudine è sempre stata quella di essere preparata il più possibile, sapere le cose alla perfezione. A volte è impossibile, non siamo tuttologi e gli errori li fanno tutti. Quello che dico è bisogna anche un pochino buttarsi. Bisogna mettersi in gioco e cercare di fare le cose al meglio delle proprie possibilità in quel momento che non è per forza il metodo perfetto. Il metodo perfetto a volte non esiste. Ecco, il mio consiglio è proprio questo.