Elena

Goitini

Nel 1993 inizia la sua carriera in PWC, per poi passare nel Gruppo Unicredit ove ricopre vari incarichi in Italia e all’estero. Rientrata in Italia nel 2013, assume posizioni executive all’interno della banca commerciale prima a Bologna e poi a Napoli in qualità di Direttore Regionale Sud Italia. Nel 2019 entra in BNL come Responsabile della Divisione Private Banking e Wealth Management.

È membro del G100 del Gruppo BNP Paribas, dell’EXCO WM di BNP Paribas e del Comitato di Direzione di BNL. Dal 2021 è Amministratore Delegato di BNL e Responsabile BNP Paribas per l’Italia e membro del Comitato Esecutivo di BNP Paribas e membro del Consiglio e del Comitato Esecutivo dell’ABI. Dal 2023 è membro del Comitato di Presidenza ABI. Significativo è anche il suo impegno in ambito istituzionale e sociale: è membro IIT – Istituto Italiano di Tecnologia di Genova; consigliere della Fondazione Telethon e componente dell’Alto Consiglio – SPES Academy Carlo Azeglio Ciampi.

BNL BNP Paribas, con oltre 110 anni di storia, è uno dei principali gruppi bancari italiani, con 2,6 milioni di clienti e circa 10.000 dipendenti.
Fondata nel 1913 come”Istituto di Credito per la Cooperazione” e successivamente, dal 1929, trasformata in “Banca Nazionale del Lavoro”, nel 1992, da Banca di diritto pubblico controllata dal Ministero del Tesoro, BNL è stata trasformata in Società per Azioni. Dal 2006, fa parte del Gruppo BNP Paribas, tra i maggiori player internazionali nei servizi bancari e finanziari. BNL e il Gruppo BNP Paribas si impegnano a favore della sostenibilità, valorizzando ogni forma di diversità, rispettando l’ambiente in cui operano e sostenendo un’economia più inclusiva per tutti, attenta al futuro e alle nuove generazioni.
Una strategia di #PositiveBanking che sintetizza l’ambizione di generare, attraverso il proprio business, un impatto positivo su clienti, collaboratori e sulla collettività intera, contribuendo ad un futuro più sostenibile.

Curiosità, fiducia e responsabilità

Il mio percorso non è stato guidato dall’idea di scalare una carriera e diventare manager. Il primo driver è stata la curiosità per i sistemi complessi e per il ruolo che possono avere nello sviluppo di persone e comunità. Occupandomi di finanza, l’attenzione va naturalmente alla comunità economica. Ma non solo. La mia ambizione è stata quella di lavorare in organizzazioni complesse per generare un impatto positivo più ampio.

Un secondo motore è stata la fiducia, elemento fondamentale per riuscire a costruire una realtà alla quale le persone desiderino appartenere.

Spesso gli incontri decisivi sono quelli con persone che ti danno fiducia, soprattutto quando il tuo percorso è in costruzione: mentori, soprattutto, ma anche coach e sponsor.

Il mentore è colui che condivide la sua esperienza e ti aiuta a contestualizzare la tua.

In un secondo momento, la scelta diventa più consapevole e tocca a te cercare un coach, qualcuno che sia capace di porti le domande giuste e far emergere “angoli ciechi” o aree che tendi ad evitare. Il terzo momento arriva dopo una decina d’anni nel tuo percorso, ed è quello di trovare il giusto sponsor, ossia la persona capace di mettere quella fiducia a servizio di scelte di discontinuità.

Io ho avuto questa fortuna: ho incontrato bravi mentori; ho scelto splendidi coach e ho avuto l’opportunità di incontrare sponsor illuminati, che hanno permesso che lo sviluppo professionale al quale puntavo si realizzasse esattamente nei termini che man mano definivo crescendo: quello di raggiungere una posizione in cui gestire un “potere buono”, che mi permettesse di generare un impatto positivo per le persone con le quali lavoro, ma anche, attraverso il lavoro che facciamo in azienda, per la comunità.

Il terzo driver che ha segnato il mio percorso è la responsabilità che cerco di esercitare nella leadership. Nella mia esperienza ho compreso che la leadership non è una posizione, ma una responsabilità verso gli altri.

La trappola del non darsi credito

I momenti di grande discontinuità – penso a cambi di ruolo, setting internazionali, stretch assignment – mi hanno aiutato a scoprire che la crescita avviene quando si accetta di uscire dalla propria zona di comfort. È un’affermazione che può apparire ovvia, ma spesso non lo è per chi vive quel tipo di cambiamento, soprattutto quando è una donna.

Quando faccio da mentor a donne più giovani, spesso dico loro: “Attenzione alla trappola del non sentirsi a credito.” Cosa voglio dire? Quando compiamo una scelta e accettiamo una discontinuità di ruolo come investimento sulla nostra impiegabilità, la cosa peggiore che possiamo fare è sentire di avere rinunciato a qualcosa, con il rischio di ledere un empowerment al femminile e trasformarti in vittima.

Vi porto un esempio personale. In un particolare momento della mia vita ho scelto – naturalmente con un confronto in famiglia – di andare a lavorare all’estero, pur restando la famiglia in Italia. Facevo commuting da lunedì a venerdì. Nel momento in cui la decisione è stata presa, a quel punto devi cogliere tutto ciò che l’esperienza può offrirti. Perché ogni scelta si porta dietro una opportunità, ma anche la responsabilità, in termini di coerenza, verso la strada che prendi.

Leadership inclusiva

Più che di leadership al femminile, preferisco parlare di “leadership inclusiva”, quella capace di tenere insieme risultati economici e valore sociale attraverso gli impatti generati.

Non è il genere che fa la differenza nell’esercizio di una leadership di questo tipo. Forse è più facile ritrovare queste attitudini in una donna, a motivo di influenze più profonde che possono derivare dalla cultura che hai vissuto.

Faccio un esempio molto concreto. Io ho un fratello più piccolo, e in famiglia a me si chiedeva di essere responsabile e di fare attenzione a lui. A me si tollerava meno l’errore. Questo alimenta un need for recognition che ti porti dietro nella crescita. I miei genitori erano persone intelligenti, aperte, illuminate, eppure quello era un contesto in cui alle ragazzine veniva chiesto un certo tipo di postura e ai ragazzini qualcosa di diverso. Io sono figlia di quella cultura e riuscire a diventarne consapevole è stato un passaggio fondamentale per essere molto più a mio agio con il potere. Mentre prima lo rifuggivo, in seguito ho compreso che il good power messo al servizio di un obiettivo di impatto è qualcosa che è importante avere, anche per noi donne.

Fare impresa inclusiva significa dare attenzione all’impatto. Il fatto che questo forse appartenga di più a una donna – maggiormente abituata a tenere insieme, a sentire le responsabilità come qualcosa che non dipende solo dagli altri, ma parte in primis da sé – rispetto agli uomini, per bias cognitivi e culturali, comporta il rischio di confondere il femminile con l’inclusione.

Molto spesso si parla di aumentare il numero di profili femminili in posizioni apicali o all’interno delle imprese. Il rischio è di focalizzarsi sulla quantità, perdendo però di vista il punto fondamentale: il merito non ha genere. In Italia abbiamo il problema di creare le condizioni perché il talento prima, e il merito poi, possano emergere pienamente sia per le donne che per gli uomini.

Tre dimensioni su cui lavorare per riempire il gap

Questo per me significa lavorare su tre dimensioni. Guardando al passato, è indubbio che per le donne ci siano stati più ostacoli. La prima dimensione sulla quale lavorare è creare le condizioni per avere percorsi di carriera trasparenti, chiari criteri di valutazione, attenzione alla crescita delle competenze. Ancora una volta, per tutti.

Tuttavia, partendo dal presupposto che le donne sono arrivate con più difficoltà a questo punto, per compensare il gap esistente devo offrire loro un’attenzione particolare.

Come si può declinare concretamente questa dimensione?

Io ho iniziato a lavorare sulle short list. In Italia siamo 16.000. Ogni volta che mi veniva sottoposta una short list che non comprendeva una donna dicevo: “Non credo che non esista una donna che possa essere inclusa in questa lista.” In effetti, al secondo giro, nella lista trovavo uno o anche due profili femminili. A quel punto, la donna se la gioca esattamente alla pari: sono il merito, la competenza, il background esperienziale ed accademico a fare la differenza.

Questa è stata una delle mie prime scelte organizzative: non accettare più short list senza presenze femminili. Poi è evidente che devi scegliere il merito! Ma questo significa anche preoccuparti che quella donna – che manca di un certo tipo di esperienze e competenze – venga inclusa in un percorso di crescita e accelerazione così da trovarla pronta al prossimo turno.

Quando nella short list emerge una parità di livello, allora scelgo sempre una donna. È una regola che funziona, e che ci ha permesso di arrivare ad oltre il 40% di presenza femminile in quelle che noi chiamiamo popolazioni SMP (Senior Management Position).

In tre anni abbiamo aumentato di circa il 12% questa quota.

Il focus non è sul numero, ma sulla modalità che tiene a bordo tutti, mantenendo chiaro e trasparente il criterio del merito.

La seconda scelta sulla quale abbiamo lavorato ha a che fare con l’equilibrio tra vita personale e vita professionale, un dialogo che ancora paga bias cognitivi e culturali.

Oggi la situazione è migliore rispetto al passato, tuttavia dal mio punto di vista non abbiamo ancora raggiunto un equo bilanciamento tra doveri e responsabilità, e piaceri nella vita familiare che ancora grava di più sulla donna.

Noi abbiamo avviato azioni di gentle nudge, da un lato; dall’altro, abbiamo riconosciuto che è un tema. Da qui l’introduzione di alcune iniziative concrete che sono i “10 giorni di flexible working”, richiamando l’attenzione che la differenza tra una buona performance e una cattiva performance è il delivery e la capacità di creare connessioni anche in un ambiente ibrido che contempla l’azione remota, e non il restare in ufficio fino a tardi la sera.

Oppure, come hanno fatto tante aziende, vietare riunioni oltre un certo orario nella giornata, o stabilire il diritto alla disconnessione. Tutto questo è a beneficio della popolazione nel suo complesso, eppure per le donne queste azioni sono particolarmente significative.

A fronte della proposta di una crescita manageriale, molte donne non osano. Spesso sono riuscita ad avere donne in short list e perfino a sceglierle; eppure, di fronte a questo tipo di proposta, molte di loro hanno avuto timore ad assumersi questa responsabilità. Occorre essere consapevoli che questa scelta tra vita professionale e famigliare funziona ancora diversamente tra uomini e donne, e di conseguenza bisogna che le aziende, e in generale la società ne tenga conto, perché esistono ancora bias cognitivi che necessariamente devono essere gestiti.

E qui arrivo alla terza dimensione che riguarda la cultura organizzativa.

Le aziende migliori – ed è quello che noi stiamo cercando di fare in BNP Paribas Italia e nel suo complesso, anche grazie ad un azionista particolarmente illuminato da questo punto di vista – sono quelle che considerano la diversità come qualcosa che nutre apertura, innovazione, capacità di guardare alle cose, e ancora una volta non limitarsi al “si è sempre fatto così!”, o “È così che deve funzionare!”

L’inclusione diventa un potente mezzo per poter fare meglio, crescere meglio, innovare meglio, dialogare meglio. E funziona. Abbiamo esempi concreti che lo dimostrano: dalle attività che proponiamo per dare spazio al role model nelle professioni con una competenza STEM, alla valorizzazione della diversità tout court. Per noi, gruppo internazionale, è anche la diversità di lingua e di cultura, come meccanismo per includere. Abbiamo anche una bellissima progettualità legata ai non udenti e ai non vedenti… Stiamo lavorando su un’idea di inclusione ampia.

Nella mia esperienza è fondamentale tenere insieme tutte le dimensioni: la parità di genere se viene trattata come obiettivo separato, tende a creare dei silos e attivare logiche claniche e dunque chiusure e contrapposizioni, mentre abbiamo bisogno di aprire e contaminare. Nuovamente: è il merito che va messo al centro, senza dimenticare che c’è ancora un gap da colmare e che, di conseguenza, occorre accompagnare lo sviluppo dei talenti affinché questo possa diventare merito.

Cosa portano le nuove generazioni

Le nuove generazioni sono portatrici di qualcosa di molto interessante: la combinazione tra competenze e desiderio di impatto. Molte giovani imprenditrici non scelgono di fare impresa per necessità, ma per realizzare un progetto di valorizzazione delle proprie competenze. Questo ci dice che le donne vedono l’impresa non come un ripiego, ma come uno spazio di libertà e creazione di valore.

Ieri ho fatto una sessione di mentoring con una giovane che oggi lavora in una impresa nota del mondo dell’arredamento, dove si occupa di ESG. È una donna formata e molto capace, con ottime esperienze nel mondo del lavoro, e dunque dal grande potenziale di crescita. “Ho bisogno di parlarti” – mi ha raccontato – “perché mi rendo conto che mi manca impatto in quello che faccio.”

Quando senti queste parole allora capisci che c’è qualcosa di bello e promettente nelle nuove generazioni: i giovani cercano modalità per generare impatto.

E mi dico: “Accompagniamoli! Cerchiamo di metterci al loro servizio!”

Un secondo aspetto positivo che rilevo nei giovani è il loro investimento nella formazione. Se andiamo a discernere tra uomini e donne, emerge che le imprenditrici mediamente hanno livelli di istruzione più elevati rispetto agli uomini. Questo si traduce, nella maggior parte dei casi, nella qualità degli investimenti, nella qualità del lavoro, nella capacità di considerare il capitale umano come una leva fondamentale.

Vedo questo incrocio come molto incoraggiante: la voglia di tenere insieme competenza e desiderio di impatto. Che non è impatto tout court! Questo è molto importante: abbiamo generazioni che pensano che diventare più competenti li metta nelle condizioni migliori per generare impatto, sia attraverso una carriera imprenditoriale, sia in scelte lavorative diverse, ma che ti portino comunque a lavorare sul campo per realizzare quello che si persegue.