Aurora

Maggio

AURORA MAGGIO è imprenditrice e innovatrice nel campo dell’intelligenza artificiale applicata alle organizzazioni. Originaria di Campi Salentina (Lecce), laureata al Politecnico di Milano e all’Alta Scuola Politecnica, Aurora ha una specializzazione in architettura parametrica e computazionale. Ha fatto parte del founding team di Nebuly AI, lavorato come Chief of Staff nello studio Carlo Ratti Associati e collaborato con il Senseable Lab del Massachusetts Institute of Technology. Inserita tra i profili under30 di rilievo da Forbes, è co-fondatrice di ZEFI.AI, promuove un’adozione dell’AI capace di generare valore economico e impatto positivo sul lavoro e sui processi decisionali.

ZEFI AI è una giovane realtà imprenditoriale che sviluppa soluzioni di intelligenza artificiale per supportare aziende e organizzazioni nei processi decisionali, nell’analisi predittiva e nell’ottimizzazione delle performance. L’azienda opera nell’ambito della data analytics avanzata, del machine learning e dell’automazione intelligente, con particolare attenzione alla qualità dei dati e alla trasparenza degli algoritmi. Tra i suoi focus, vi è l’adozione responsabile dell’AI, con un’attenzione ai temi di governance, sicurezza e mitigazione dei bias. La sua visione integra crescita economica e impatto positivo, valorizzando competenze interdisciplinari.
Al centro del modello vi è l’idea che l’intelligenza artificiale debba potenziare le persone, non sostituirle.

Una formazione dall’approccio imprenditoriale

Ho studiato architettura, una facoltà dalle potenzialità più grandi di quelle che a volte si pensi. Questo percorso di studi prevede tanti lavori di gruppo, lo sviluppo e la conduzione di progetti… In questo senso, potremmo dire che ha un approccio imprenditoriale.

Certamente quello universitario è un ambiente protetto. Però anche in quel contesto ci si abitua a collaborare, ad avere stakeholder diversi, ad interfacciarsi con altri tipi di competenze. Perché l’architetto non fa nulla da solo: non costruisce l’edificio, non può neppure progettarlo da solo.

È lo stesso per l’imprenditore: anche per lui ci sono tante così tante aree diverse da presidiare, che è impossibile essere esperti e verticali in ognuna. Per questo molta parte del suo lavoro diventa relazionale. Il che significa saper scegliere: i consiglieri giusti, le persone più adatte da portare a bordo, le figure da cui farsi guidare. Naturalmente c’è sempre una parte di fortuna, ma la parte di giudizio conta.

Sono abbastanza grata al nostro Paese

Durante gli anni del Politecnico ho frequentato l’Alta Scuola Politecnica, una joint venture tra i Politecnici di Milano e Torino che propone school intensive in giro per il Nord Italia. Anche quella è stata una grande scuola di imprenditoria. Portavamo avanti sfide multidisciplinari che portavano all’innovazione attraversando ambiti e settori diversi per risolvere un problema e offrire risposte alla società. Che è poi è quello che fa una startup: si trova una soluzione a un problema e poi si cerca di crescere molto velocemente.

Gli anni del Politecnico mi hanno reso anche abbastanza grata verso il nostro Paese. Un po’ perché sono stata supportata anche economicamente da vari programmi e borse di studio che mi hanno consentito di fare esperienze importanti e di viaggiare all’estero. E questo ti fa nascere lo spirito di gratitudine verso chi ti ha permesso di fare questa esperienza! Dall’altro lato, perché mi ha permesso di iniziare a lavorare.

Debbo dire che la mia formazione mi ha aiutata molto. Sono soddisfatta del mio percorso accademico italiano perché mi ha portata dove sono ora. Inoltre, mi ha fatto incontrare anche quelli che sono oggi miei compagni di viaggio: i co-founder di Zefi.ai.

Come nasce una start up: competenze formate, relazioni di network e skill trasversali

Stavo lavorando per Carlo Ratti, conosciuto tramite un progetto tra l’università e un’azienda, Artemide, che aveva deciso di chiamarlo Sensible light, rifacendosi al concetto di “sensible” del laboratorio del MIT. Da lì, ho iniziato a sviluppare un progetto relativo a tecnologia e architettura urbana che, in estrema sintesi, prevedeva delle luci che, attraverso dei sensori, cercavano di garantire la sicurezza degli spazi pubblici. Mentre lavoravo in questo studio ho seguito vari progetti di sviluppo di Science Park e Data Center, centri dove tutto ciò che è algoritmo diventa fisico, macchine che elaborano questi algoritmi, ho ritrovato un mio ex collega dell’alta scuola e poi, di connessione, si è formato il gruppo. Abbiamo unito competenze formate nel mondo del lavoro, relazioni di network, e skill trasversali date dall’Alta scuola e insieme abbiamo iniziato quella che è stata la nostra prima startup.

Con il lavoro è emerso il gender gap

Nel periodo universitario, non ho sentito tanto la differenza tra compagine femminile e maschile, il gender gap, intendo. Sottolineo, però, che non ho mai intrapreso un PHD. Non c’erano dinamiche lavorative strutturate. Ho vissuto quell’ambiente più da studente o comunque di chi sta uscendo dall’università. È stato diverso una volta entrata nel mondo del lavoro, in Italia. Nonostante io abbia lavorato in ambienti comunque fortunati da tanti punti di vista, perché molto aperti, soprattutto nell’ambito dell’architettura, mi sono scontrata con questo tema nel momento in cui sono entrata in cantiere, ad esempio, così come in altri tipi di realtà con cui ho incominciato ad interfacciarmi successivamente.

Da una parte c’è un tema di gestione interna del team. Dall’altro, relazionale esterna, il dialogo con una realtà abbastanza complessa che è a metà tra la politica, il mondo delle costruzioni, dei developer, degli sviluppatori.

Vedevo che lì iniziava ad esserci un po’ più di attrito. Quindi ho provato a cercare e indagare esperienze fuori e ho visto che, anche sulla base delle esperienze che ho avuto in Spagna, l’Italia è un po’ indietro, soprattutto sul lato gender gap, a livello sociale, certe volte… Questo per dire che ci sono ancora stereotipi. Probabilmente in certi ambienti di più di altri.

Comunicare fiducia è stato difficilissimo

C’è certamente anche un tema generazionale, ma non solo, purtroppo. Nel momento in cui ho iniziato a fare fundraising, quando mi sono messa dal lato di chi fa totalmente la parte relazionale di creazione di opportunità, e che deve anche dal punto di vista finanziario comunicare fiducia, è stato difficilissimo, a livello italiano, sinceramente anche a livello europeo. Però se a livello italiano sono veramente pochi i fondi, i contatti, statisticamente tutto è più vicino, a livello europeo comunque contattavano più i miei co-founder. Io ho quattro co-founder, tutti uomini. Nonostante io fossi stata l’unica tra loro ad avere indicato su LinkedIn “CEO”, ma non solo questo scrivevano molto di più ai miei co-founder che non a me. Il che, anche dal punto di vista degli algoritmi, non è spiegabile: se io ho attorno ai 10.000, follower e loro sotto i 5.000 è impossibile che l’algoritmo suggerisse un altro nome o che comunque fosse più facile trovare un altro tipo di profilo rispetto al mio collegato all’azienda, oltre al fatto che la mia posizione era indicata sul sito. Non mi interessa proprio farne una questione di posizione, ma ci tengo a dire che quanto osservavo non è frutto di una percezione. Poi fortunatamente, oltre a essere molto uniti tra noi, i miei colleghi sono delle belle persone. Hanno sempre reindirizzato a me le richieste. Capiscono le dinamiche sia a livello sociale sia come azienda. In una impresa tu hai bisogno di una persona che si prenda le responsabilità e porti avanti la strategia. E quindi passavano a me, hanno fatto sì che questa linea rimanesse abbastanza netta, che non ci fossero fraintendimenti e loro dicevano: “OK, ti introduciamo al CEO, così parli con la persona corretta”. Però se io non avessi avuto questo supporto del team si sarebbero create delle situazioni molto strane in cui magari un round di investimento veniva gestito da una persona che non era l’amministratore dell’azienda.

Una dinamica nazionale: sbarramenti di genere

Diciamo che questa dinamica è stata più acuta livello nazionale, italiano, in un paio di casi. Si creavano proprio degli sbarramenti, cioè, c’erano persone che proprio non erano aperte al dialogo. Poi, in realtà sono stata supportata molto anche da tutta la parte del venture capital non posso dire “femminile” perché non sono fondi che investono in donne, ma delle donne molto in gamba che sono nella posizione di partner o director di fondi italiani. Devo dire che sono contenta del percorso e del fatto che abbiamo un lead italiano. Invece in Europa non è mai stato un roadblock. Magari c’è stata una frizione iniziale, ma poi la relazione si è aperta al dialogo una volta sbloccata. Insomma, è stata totalmente gestita in maniera normale, tranquilla e abbastanza cordiale.

Quasi una battaglia. Ma non voleva esserlo.

Debbo dire che all’inizio a questo tema nessuno di noi aveva tanto pensato.
I nostri ruoli erano stati definiti più che strategicamente, proprio sulla base dell’indole personale, della formazione, dell’interesse: un CTO veniva da una formazione tecnica, il CPO era una persona che poteva mettere insieme un po’ la parte business, un po’ la parte tecnologica, ma non aveva la volontà di diciamo presentare l’azienda all’esterno, di esporsi come figura istituzionale perlomeno. Dall’altro lato gli altri due ruoli un po’ più business, uno voleva essere più sulla parte di vendita e l’altro invece voleva rimanere più internamente sulle operations. È stato un discorso più fatto sulla base delle rispettive volontà: “Di cosa vogliamo occuparci? Per cosa ci sentiamo pronti invece?” A un certo punto ci siamo chiesti se avesse senso continuare a portare avanti quella che era diventata quasi una battaglia, ma che inizialmente non voleva esserlo, era stata una scelta presa indipendentemente. Perché anch’io non mi sono sentita di mettere in difficoltà la società, perché avevamo oggettivamente un bellissimo prodotto; eravamo supportati da un fondo molto grande europeo.

Le risorse per le donne che intraprendono

Era il 2023, quando abbiamo raccolto. In generale, non è stato l’anno migliore per questo tipo di iniziative, però c’erano cose che non tornavano. Poi per noi è diventata una scelta: abbiamo deciso di continuare con questa compagine per non cedere a delle pressioni più sociali. D’altra parte, relativamente all’essere donna ci sono anche agevolazioni. Ci sono fondi che investono solo in donne. Ci sono programmi che sono soltanto per founder donna. Però solitamente sono su un altro tipo rispetto a quello che volevamo noi, cioè erano molto early stage, cose molto piccole. Cioè, non c’è il fondo che comunque investe X milioni in una founder donna, come può essere nel campo della cyber security. Le possibilità offerte non erano quello che stavamo cercando noi. Non faccio di tutta l’erba un fascio, però le opportunità che all’epoca c’erano capitate erano su questa frequenza, diciamo, di piccolo taglio.

La questione anagrafica

Un altro ostacolo è stata la questione anagrafica. Sicuramente questo è stato un tema molto italiano più che estero. La cosa ci ha colpito perché comunque siamo tutti sulla trentina, poi magari in video non si vede, non li dimostriamo perché siamo tutti molto giovanili, vestiamo in modo informale… Un paio di anni fa eravamo dai 28 anni in su, adesso dai 30 in su. Non siamo i classici Drop out College. Il ragazzo che ha 18 anni lascia il College americano e va a fondare la startup. Cioè abbiamo tutti una laurea o più. C’è chi ha fatto l’MBA, chi il dottorato. Abbiamo alle spalle percorsi di studio abbastanza lunghi e anche esperienze lavorative significative per tutti quanti. Dunque, giovani, ma non dei ragazzini. Eppure, è stato un tema, in Italia. Ovviamente lo collego al settore. Se pensiamo all’idea dell’imprenditoria, di startup, è un settore particolarmente giovane per come è nato in America. Invece è molto spesso guidato da persone più mature che ovviamente hanno anche una consapevolezza nel creare azienda. Il che ha assolutamente i suoi vantaggi. Però è strano che l’età diventi uno svantaggio totale. Essere un po’ più giovani è stato portato come tema per la valutazione del rischio. Questo ha un impatto economico nella società.

Donne e IA

La nostra azienda lavora nel campo dell’IA. Dal punto di vista della questione femminile, debbo dire che il settore e il momento storico in generale ci hanno aiutato. L’IA stava diventando sempre più importante e conosciuto rispetto a quando avevo iniziato a lavorarci. Nel 2019 l’IA sembrava un tema ancora molto nebuloso e poco applicabile nella pratica. Non c’era ancora il boom di Chat GPT. Per cui la parola “intelligenza artificiale” non aveva ancora una applicazione concreta nella vita quotidiana di tutti. Per cui era molto più difficile. Ora, anche con Mira Nurati, CTO di Open AI, e diverse founder donna che hanno creato aziende cavalcando l’onda dell’intelligenza artificiale lo scenario è cambiato. Ovviamente le donne restano una percentuale minore, però ora iniziano ad esserci dei nomi. Questo mi ha aiutato anche sul fatto di essere CEO donna, poi dal punto di vista tecnico. Molti danno per scontato che la donna non abbia la competenza tecnica. Questo bias sinceramente l’ho visto anche all’interno del nostro team. All’inizio avevamo un paio di sviluppatori, di cui una era una donna, anche piuttosto senior come ruolo e spesso, mentre si dava per scontato che in qualche modo il ragazzo nerd riuscisse a farcela, la ragazza, che non aveva uno stesso stile, quindi probabilmente anche la sua immagine, non comunicava quel tipo di competenza e veniva dato per scontato che non sapesse fare delle cose che invece per lei erano assolutamente assodate e basilari.

Diciamo che, da un lato, c’è un’onda positiva che arriva da alcune figure che con l’AI sono cresciute o comunque sono diventate più popolari. Dall’altro lato però, comunque rimane un certo bias, soprattutto per la figura del CTO. Questo profilo è diventato più famoso con l’intelligenza artificiale. Prima in tante aziende, soprattutto in Italia, avevano il ruolo di amministratore delegato, ma la parte tecnica era relegata allo sviluppo di un brevetto, magari in laboratorio, non esprimeva una personalità rappresentativa dell’azienda. Adesso aziende importanti hanno dato valore al ruolo di CTO e confermato persone abbastanza conosciute. Nella mia azienda, non sono io il CTO, ma in generale non è facile trovare donne in questo ruolo.

Tra rischi e opportunità: discriminazione algoritmica e nuova conciliazione

A livello algoritmico, l’IA porta con sé a livello algoritmico anche il rischio stereotipi e asimmetrie di genere. Sarebbe possibile creare un anti-bias all’intelligenza artificiale in modo da ribaltare magari queste false premesse? Beh, qui si entra un po’ in un campo pericoloso in cui però già siamo in realtà, perché comunque la base dati influenza il modello… Non è qualcosa di obiettivo, dipende tutto dai dati, dalle scelte di chi lo costruisce. A questo proposito lo scenario è molto vario, soprattutto negli LLM (Large Language Models, ndr), da quelli cinesi, a quelli americani che in qualche modo sono basati sui dati su cui sono stati trainati. Il tema resta.

Un altro aspetto dell’IA che potrebbe toccare la condizione delle donne riguarda l’automazione, l’idea che si possa liberare parte del tempo di lavoro, questione che al momento mette in crisi la vita personale o comunque la gestione di tante cose. Quello che oggi vedo in Spagna, è l’impatto del congedo parentale, obbligatorio per 3 mesi dopo la maternità sia per l’uomo sia per la donna. È più un tema di policy statale che ha comunque influenza sulla parità di genere, perché chi assume una persona sa che porta lo stesso identico tra virgolette “rischio”, che non è una bella parola da usare, ma chiarisce il meccanismo. Quindi, in questo modo il mercato del lavoro diventa più bilanciato, anche se questo non è l’unico tema. Vedo due problemi che rendono la gestione del work-life balance più difficile per la donna. Da un lato, la necessità di colmare quel gap sociale per avere lo stesso impatto degli uomini, il bisogno di dimostrare sempre di più, perché se dall’altro lato c’è meno fiducia o comunque si danno per scontate delle cose, devi lavorare per ribaltare la percezione. Dall’altro lato, ci sono i temi della maternità, della famiglia, che dipendono molto dal partner; e c’è il tema economico, perché se si viene pagate di meno, si hanno meno risorse per gestire una serie di cose che si potrebbero diciamo dare in gestione esternamente. Qui mi riferisco alla gestione della casa e al supporto per la famiglia. Qui potrebbe intervenire la tecnologia? L’IA è uno strumento, quindi ha relativamente potere sui primi due aspetti. Però sì, potrebbe intervenire, ma comunque vorrebbe dire che a monte c’è un problema di sbilanciamento da risolvere, no?

Lavorare nell’incertezza

Al momento in azienda siamo più o meno metà uomini e metà donne. La persona che stiamo assumendo adesso è un uomo. Sinceramente, io avrei voluto fosse una donna in modo da bilanciare, ma non siamo riusciti. In verità ne abbiamo trovato una bravissima, ma che lavorava in una grande azienda, e le startup fanno difficoltà ad arrivare alla pari rispetto all’offerta che può permettersi una grande azienda in termini di stipendio. Quindi saremo sbilanciati verso la parte maschile. Non mi piace questa situazione, però alle volte bisogna accettare quello che accade, soprattutto nelle startup, dove il tema è anche la velocità, nella ricerca, nella selezione, nell’inserimento. Spero però di ritornare il prima possibile alla parità. In Italia e in Spagna, dove abbiamo l’azienda, facciamo sempre contratti a tempo indeterminato in modo che le persone siano più tranquille. Ovviamente una startup ha sempre una tranquillità precaria. Noi condividiamo sempre la runway con tutti i dipendenti così loro sanno esattamente dove siamo. Se andiamo bene, l’azienda continua a crescere, se andiamo male c’è una scadenza… Quindi diciamo cerchiamo persone che si trovino bene con questo modello e che hanno meno difficoltà a stare nell’incertezza. Uno dei miei co-founder, quello che parla più spesso di famiglia, ne è un esempio. Si tratta di persone hanno uno skill set robusto, o che hanno provato più volte nella propria storia situazioni in cui hanno dovuto ricominciare, creare un’azienda o trovare un lavoro, e che sono riusciti in qualche modo a superare quel momento senza grandi problemi. Questo per noi è molto importante perché non possiamo fare promesse e garantire la stabilità che può

permettersi un’azienda grande. Dall’altro lato non vogliamo limitare o creare ansia in una persona. Ci deve essere un fit. Sicuramente aiutiamo le persone a crescere; diamo loro delle share; condividiamo anche tutto quello che possiamo a livello di benefici.
Però ci sono delle cose che non possiamo cambiare. È un punto che tocchiamo con chiarezza nella selezione, in fase di hiring. Questo poi consente alle persone di viversi bene questo tipo di esperienza. Ci sono persone che, invece, un po’ come noi che abbiamo scelto di fare gli imprenditori, che scelgono questa dimensione. Il fatto di avere ownership, di sentire un po’ il rischio, anche perché ci piace. Ci si sente più vivi. È tutto più intenso.

L’importante è raggiungere l’obiettivo

In azienda non abbiamo policy legate al genere. Non ne abbiamo perché ancora non ci sono capitate situazioni che richiedano azioni specifiche. Sicuramente adotteremo come minimo lo standard, così come facciamo anche con le vacanze. Noi non abbiamo un numero di vacanze fisso, ma se una persona deve fare smart working è assolutamente dato per scontato. Qui si lavora più per obiettivi che per presenza.

Lo smart working non è solo lavoro digitale e se una persona preferisce andare in palestra alle 17 e poi continuare a lavorare dopo, o per qualche altra ragione deve staccare, il giorno seguente inizia prima. Non dobbiamo fare neppure per forza le 8 ore. L’importante è raggiungere l’obiettivo, e bene. Poi, ovviamente, è difficile mantenere una dinamica sana, perché potrebbe anche esserci una persona che fa fatica a raggiungere l’obiettivo. In questo caso, deve dirlo, deve condividerlo, altrimenti poi finisce per fare extra ore di lavoro. Certo, non è sempre facile questa condivisione… Per adesso la nostra è una situazione dinamica. Quello che cerchiamo di fare è creare unità tra le persone in modo che poi se qualcuno è libero e l’altro non ce la sta facendo, ci si dia una mano.

Devo dire che fortunatamente abbiamo tutte belle persone e questo è nato in maniera naturale. Il punto è che l’IA alza un po’ l’asticella per tutti, così come lo fa per le donne, lo fa anche per gli uomini. Tra l’altro, le donne, per quello che vedo, sono anche più precise: alle volte controllano di più; se fanno una cosa automatizzata, se fanno scrivere un pezzo di codice all’IA, lo ricontrollano; mentre l’uomo automatizza di più tutto il processo: sentendosi più sicuro – per ciò che ha vissuto storicamente – probabilmente manda avanti il processo. Quindi non so, sono abbastanza in dubbio su questo, se l’IA sarà un’alleata o meno delle donne.

Una direzione imprevista

In azienda, al momento siamo 13 persone. Se anni fa avessimo dovuto fare la stessa cosa senza l’intelligenza artificiale, probabilmente saremmo molti di più, soprattutto nel lato sviluppo di codice, meno sul lato commerciale. Mentre lato commerciale, la qualità dell’autrice, cioè del messaggio inviato automaticamente o la chiamata automatica, non è ancora al pari del contatto umano, del network, dell’introduzione che ti può fare un investitore eccetera; lato codice, l’AI aiuta tantissimo a sviluppare più velocemente. Questo però porta anche i nostri clienti a muoversi in direzioni che ci fanno pensare… Noi abbiamo ricevuto messaggi da clienti che ci dicono: “Vi useremo sempre di più perché ci stanno togliendo parte del team di analisi…” Questo sta accadendo, per quanto il nostro obiettivo non sia mai stato quello di sostituire le persone perché lavoriamo su quantità di dati che non sono leggibili. Questo crea una difficoltà, magari lato nostro anche strutturale, cioè come ci poniamo verso questa direzione imprevista? Non vogliamo sostituire le persone, allora, cosa facciamo? Come facciamo a stare sul mercato senza arrivare a questo?

Se il contesto non offre opportunità, vai a cercarle altrove

Prima ho parlato dello spirito imprenditoriale e del piacere di assumersi anche un po’ il rischio della scommessa, del fare qualcosa di nuovo. Io sono di origini pugliesi e il venire da giù secondo me crea un desiderio più vivo di questo tipo di esperienza. Conosco tanti founder che sono nati in un contesto dove le opportunità non sono tante e quindi vai a cercartele da solo altrove. Per me, ad esempio, il lavoro in ufficio non era una immagine comune. Nella mia testa da bambina il lavoro non era quello da scrivania. Da noi ci sono pochissime aziende e poche persone che fanno una vita dalle 9 alle 17, insomma quello che è. Ci sono più professionisti, insegnanti, chi lavora nel settore pubblico, e tanti altri che lavorano nel settore agricolo o nel turismo. Con tante sfumature in mezzo, fino al lavoro stagionale, meno continuativo, con delle dinamiche diverse. Diciamo che nell’immaginario di un adolescente è molto difficile prendere in considerazione le Big Four. Questo ti porta a pensare: “Se non trovo quello che voglio fare io, magari me lo posso creare da solo. Posso farcela in qualche altro modo?” Dall’altro, ho dovuto partecipare ad un TEDx per far capire finalmente a tante persone che mi conoscevano cosa sto facendo!

Comunque, questo contesto non aiuta perché vuol dire che non hai un network di partenza; devi creare tutto da zero, il che vuol dire sicuramente anche tempo. E poi gli errori. Perché si sbaglia! Si deve imparare in qualche modo e quindi sì, ci sono dei pro e contro. Come si può risolvere, allora? Sicuramente andare fuori. Ci sono tante persone che vanno fuori ma che vorrebbero tornare se avessero più incentivi per farlo. Oggi l’incentivo c’è, e sta funzionando. C’è un’azienda a San Vito dei Normanni che lavora con l’AI. Penso siano 25, 30 persone. Stanno andando molto bene, anche grazie ai fondi che consentono di aprire startup giù, al Sud. Alcune società prendono i soldi, ma non restano al Sud e quindi è un po’ difficile. Ci vorrebbe uno stimolo in più, perché è la persona alla fine che crea l’azienda; un essere umano che vuole vivere in un contesto in cui si

trova bene. Quindi, andrebbe proprio ricreato quel contesto. Le persone si spostano in Silicon Valley, a Londra, a Parigi. Da noi manca un polo attrattivo come quello che è stata Station F a Parigi. Qui si è creato un incubatore con tutte le startup e poi da quello si è sviluppato un vero e proprio ambiente. Insomma, potrebbe aiutare avere una presenza in modo che tutte le startup possano e vogliano essere lì intorno. Ci sono vari soggetti che ci hanno provato, però sempre in modo molto poco attrattivo, cioè piccolo. Credo che occorra ribaltare: quando qualcosa non va tanto bene, ci vuole qualcosa di forte. Questo un po’ manca, da noi. Certo, rimane sempre molto istituzionale che sicuramente serve, perché in Francia non sarebbe successo nulla a Parigi senza l’aiuto del governo francese. Però andrebbe gestito in maniera più libera da vincoli burocratici che impediscono di andare veloce, magari prendersi dei rischi, che è un altro tipo di iniziativa. Non sto dicendo che debba essere per forza un privato, però potrebbe essere anche un soggetto creato appositamente.

Nella nostra azienda sono del tutto alla pari, eppure differente

Chi fa l’imprenditore, di solito i founder in sé, hanno un ego molto forte e quindi tenere insieme tante persone con questa spinta è oggettivamente difficile. Nella prima esperienza che ho avuto non sono stata altrettanto fortunata come lo sono oggi, ed infatti non è finita benissimo. Ci deve essere la volontà di andare d’accordo. E poi ci vuole trasparenza, e ovviamente dialogo. Non è sempre tutto tranquillo. Ogni tanto ci sono le sfuriate, però poi ci si chiede scusa. Si fa un passo indietro. Riprendiamo il filo da dove l’avevamo lasciato in maniera costruttiva. Insomma, si va avanti. Soprattutto quando bisogna prendere una decisione. Si dice “Disagree and commit”, cioè non mi va bene, non sono d’accordo, ma lo faccio lo stesso. A me aiuta il fatto di essere donna, nel senso dell’essere del tutto alla pari, eppure differente.

Credo si sia creata un po’ questa dinamica. Poi io in realtà ho un carattere molto forte. Quindi alle volte è difficile diciamo cercare di tenere una struttura orizzontale e far sentire ognuno owner, perché abbiamo tutti il 20% dell’azienda. Però anche dall’altro lato andare dagli investitori con una direzione univoca – e l’azienda deve avere una direzione univoca – è fondamentale. Perché poi i dipendenti devono remare nella stessa direzione, altrimenti non si va da nessuna parte. Quindi c’è sempre un equilibrio molto, molto delicato.

Devo stare molto più attenta dei miei co-founder

Adesso si è abbastanza consolidato perché sono tre anni che lavoriamo insieme. Io sono cresciuta molto anche dal punto di vista emotivo, perché bisogna rimanere sempre molto, molto calmi, molto, molto lucidi.

In realtà questo atteggiamento aiuta tanto, soprattutto verso l’esterno, perché nell’interno se si rompe qualcosa, qualche volta si ripara; mentre nel momento in cui andiamo a parlare con gli investitori che hanno altri interessi, no, sicuramente. Mentre coi miei co-founder io posso essere molto informale, perché la relazione si è stabilizzata, con i dipendenti se sono informale la mia “carica” viene percepita di meno e quindi si prendono delle libertà che… però ogni tanto glielo faccio notare, sono tutti ragazzi giovani, bravi, nel lungo periodo si crea un bel rapporto. Però devo stare molto più attenta di quanto devono fare i miei co-founder. Loro possono essere informali con tutti ed essere tranquilli. Io so che se lo faccio poi mi devo aspettare che qualcosa vada riportato un attimo a livello, non perché voglio una struttura gerarchica, ma semplicemente perché – se deve essere un’azienda, ci deve essere anche una professionalità, un ascolto di fiducia da parte di chi gestisce l’operatività in chi si prende il rischio legale, economico, o no? Quindi mi piace ascoltare tutti, però l’ultima scelta alla fine è la mia.

Sostenersi tra co-founder donne

Cosa farei io per migliorare la condizione della donna a livello di intrapresa? Io sto investendo in una startup che ha una fondatrice donna. Ho deciso di supportarla concretamente. Questa cosa del supporto reciproco tra imprenditori esiste. Vari founder si sono sostenuti tra loro. In Italia – da Bending Spoon a WeRoad – hanno tutti investito a vicenda senza creare un fondo di supporto. Ci deve essere un po’ questa dinamica.

Ma c’è anche una parte ancora prima del sostegno finanziario. È il tema delle donne che si sentono meno in grado degli uomini di fare qualcosa. Non riguarda tutte, ovviamente, c’è anche chi vorrebbe ma non trova poi il supporto. Però c’è anche dell’altro. L’ho visto poco tempo fa in una ragazza che ha creato una bella community. Ha un’azienda che vende gioielli con un brand molto forte online. In tre anni ha assunto 60 persone. Parallelamente ha creato un’altra azienda per gestire queste persone, perché lei non se la sentiva. Scusa, ma l’hai creata tu, no?
Cioè sei arrivata fino a qui, sei profittevole, hai un bel team, perché non ti senti in grado? Forse si cresce in contesti che non attribuiscono o riconoscono le capacità… quindi è anche un tema di supporto, di mentoring o di coaching… Un’operazione che andrebbe fatta sempre, ancora meglio da altre founder. Insomma, i role model servono. Servono tanto. E poi il sostegno economico concreto.