Lara

Ponti

Lara Ponti è vicepresidente e membro del Consiglio di Amministrazione di Ponti S.p.A. SB, storica azienda di famiglia attiva nel settore agroalimentare. Rappresenta la nona generazione imprenditoriale alla guida del gruppo, a cui ha impresso un forte orientamento all’innovazione e alla sostenibilità. Affianca alla responsabilità aziendale sia un’intensa attività associativa, contribuendo al dibattito su impresa, filiera e politiche agroindustriali, sia nel mondo Not for Profit. Incarna una leadership capace di coniugare tradizione familiare e visione strategica contemporanea.

Ponti S.p.A. è una storica azienda italiana fondata nel 1787, tra i principali operatori europei nel mercato dell’aceto balsamico e dell’aceto di vino. L’azienda ha saputo evolvere nel tempo integrando innovazione di prodotto, qualità delle materie prime e sostenibilità dei processi.
È presente in numerosi mercati internazionali, portando nel mondo l’eccellenza della tradizione gastronomica italiana. Rappresenta un caso emblematico di impresa familiare longeva, capace di rinnovarsi mantenendo radici profonde nel territorio.

L’esperienza nella cooperazione

Ho un percorso imprenditoriale un po’ eccentrico rispetto allo standard. Sono laureata in filosofia e per 15 anni ho lavorato nella cooperazione sociale dove sono rimasta fino al 2010.

La scelta del mondo della cooperazione ha due motivi. La nostra famiglia, ed in particolare mio padre, è sempre stato un cattolico sociale, e ha portato avanti un’idea di imprenditoria socialmente impegnata. Questo clima io l’ho respirato da sempre. Contemporaneamente, però, come succede a tanti figli, volevo stare lontana dall’azienda di famiglia.

La cooperativa si occupava di animazione socioculturale. Lo sguardo era diretto soprattutto allo sviluppo delle comunità attraverso la partecipazione di cittadini e cittadine, ed in particolare dei minori e delle famiglie. Qui ho potuto sviluppare la dimensione politica, intesa in senso lato, compreso il ruolo sociale delle imprese. Il che ha significato recuperare il significato del lavoro, prestare attenzione al cambiamento, e portare avanti la riflessione sul rapporto tra utilità sociale e capitale. Mentre l’obiettivo dell’impresa profit è far fruttare il capitale – all’interno di alcuni limiti dettati dalla norma, quindi dalla convivenza sociale – la cooperazione, che gode di tutta una serie di privilegi fiscali legati alla sua capacità di produrre utilità sociale, si muove nel vincolo del capitale. Questa esperienza si è rivelata per me particolarmente importante nel momento in cui ho iniziato a ragionare sui temi della sostenibilità perché avevo già sperimentato la necessità di rendere visibile l’utilità sociale che si produce.

In cooperativa avevo essenzialmente un ruolo gestionale. Mi sono focalizzata sullo sviluppo organizzativo e sul coordinamento delle funzioni, in parte direttamente sul campo. La collaborazione si è conclusa alla fine di un ciclo storico interno alla cooperativa, ma anche, contestualmente, all’esigenza di avviare un passaggio generazionale in azienda, considerando che le tensioni famigliari erano ormai superate anzitutto dall’età. In quel momento papà mi ha detto: “In questo momento in azienda c’è solo tuo cugino Giacomo. Potrebbe essere utile che tu lo affianchi”.

Il passaggio generazionale

Io non avevo particolarmente preso in considerazione questa possibilità, però ci ho riflettuto e mi sono detta che, da una parte, l’azienda era un’eredità con cui avrei dovuto fare i conti, quindi tanto valeva conoscerla. Dall’altra, erano gli anni subito dopo la crisi del 2008, il tema della finanziarizzazione dell’economia era esploso insieme alla questione della precarietà del lavoro. Mi è sembrato che l’azienda fosse uno spazio particolarmente interessante in cui andare a lavorare, perché il tema della responsabilità sociale nella nostra famiglia è sempre stato molto, molto forte così come l’idea dell’impresa come bene collettivo, perché oltre certe dimensioni l’azienda non è più un bene individuale.

Ho visto l’azienda come uno spazio di possibile azione e poi c’era anche l’ambizione di mettere alla prova alcune cose che avevo sperimentato in termini organizzativi nella cooperazione sociale. Mi sono detta che, nel contesto aziendale, per certi versi sarebbe stato più difficile, ma forse anche più incisivo. Il mondo del lavoro sociale tende a essere visto come marginale e ha poca capacità di dettare l’agenda su alcuni temi, mentre l’impresa, ed in particolare nel nostro caso, l’impresa storica, solidale, che aveva una certa dimensione, poteva avere più voce.

Così ho deciso di entrare, inizialmente come responsabile risorse umane e poi man mano, ampliando le responsabilità. Con mio cugino abbiamo gestito il passaggio generazionale e la revisione organizzativa.

Cambiamenti organizzativi

Nel giro di 15 anni siamo passati dal modello della classica azienda familiare italiana – quindi molto centralizzata ed incentrata sulla figura dei titolari, con pochissime figure intermedie e il resto dei collaboratori con ruoli sostanzialmente esecutivi, una limitata diffusione delle conoscenze e delle competenze – all’organizzazione odierna che ormai ha compiuto un passaggio manageriale.

Dal 2024 in azienda c’è un amministratore delegato e in CDA sono presenti da qualche anno membri indipendenti. Questo corrisponde a un macro-cambiamento di governance. In parallelo, si è svolto il lavoro di ripensamento e revisione dei processi e di costruzione di trasparenza della governance. Siamo quindi passati da un’azienda molto accentrata ad una organizzazione più capace di stare in piedi a prescindere dai titolari. Questo ha significato anche socializzare le competenze, esplicitare i processi, renderli trasparenti e formalizzarli, anche grazie ai processi di rendicontazione della sostenibilità. Parliamo di una tendenza europea che noi abbiamo accolto in modo convinto anche a prescindere dagli obblighi. Si è trattato di un passaggio importante di esplicitazione rispetto al senso dell’impresa. Rispetto a questo, con mio padre c’è stata una consonanza pressoché totale. Noi l’abbiamo un po’ più esplicitato e formalizzato, rendendolo visibile anche all’esterno. Che è stato poi il passaggio dalla filantropia “benefica” alla generazione di impatto sociale che porta con sé l’idea che non basta riparare, ma bisogna cambiare. Abbiamo cominciato a fare il bilancio di sostenibilità nel 2015. Dapprima con una proposta di base, poi gradualmente strutturata e ampliata. Nel 2021, anche sulla spinta del COVID, siamo diventati una società benefit. Nel 2023 siamo diventati una società BCorp e l’anno seguente abbiamo ottenuto certificazione per la parità di genere.

Il ruolo delle donne nelle aziende famigliari

Quale ruolo hanno o potrebbero avere le donne in questo momento di invecchiamento della classe imprenditoriale e soprattutto nel passaggio generazionale di molte imprese famigliari? Secondo me è il ruolo che dovrebbero avere in generale nella società italiana. Penso che per le donne si apra una grande opportunità nei prossimi anni. Le donne laureate sono più degli uomini e mediamente con voti più alti e con una nuova determinazione a raggiungere obiettivi personali. Inoltre, molte più donne erediteranno, finalmente in maniera paritaria, imprese e patrimoni, e avranno l’opportunità di esercitare la leadership. Storicamente non è sempre stato così. Nella nostra famiglia mio nonno aveva tre sorelle, ma ha ereditato solo lui. I tempi stanno cambiando anche nelle imprese famigliari; i genitori contemporanei sono diventati supporter delle loro figlie femmine; ne riconoscono il valore e ne sostengono l’ambizione.

Nella mia storia professionale, ho visto le donne portare un modello di leadership differente da quello tipico delle aziende famigliari, un po’ paternalistico, nel bene e nel male

Credo che questo sia anzitutto frutto di processi educativi e di socializzazione differenti. Per la mia esperienza, le donne hanno molto più capacità di “portarsi dietro le persone”, cioè di valorizzare e curare le persone che hanno intorno. E in questo particolare momento storico si tratta di un tema particolarmente rilevante, perché le persone arrivano al lavoro con dei bisogni di riconoscimento e di valorizzazione molto forti. Nella mia esperienza, le donne sono più capaci di vedere le persone e di seguirle una per una. Inoltre, le donne sono più forti sui processi; hanno una maggiore capacità di definire i passaggi con cui si fanno le cose; di darsi degli obiettivi e di raggiungerli. Forse mancano di una maggior capacità progettuale. Sono forse meno visionarie, si danno troppi limiti, non hanno ancora raggiunto la capacità di pensare in grande, si soffermano troppo su quello che non sanno fare piuttosto che su quello che sanno fare.

L’eredità, opportunità e peso

L’eredità è un grande tema. È un’opportunità, ma anche un grande peso. Nel mio caso prevalentemente è stato un peso ma in realtà penso anche per la generazione dei miei. Però siamo persone intraprendenti, capaci di trasformare i vincoli in opportunità.

Io mi sono fatta spazio, quando sono arrivata in azienda. E grazie al cielo avevo già lavorato fuori. A un certo punto ho tematizzato il fatto che c’erano delle condizioni perché rimanessi, e le condizioni avevano a che fare con la libertà di agire. Siamo di fronte a generazioni di settantenni, ottantenni che faticano a fare un passo indietro… Mio padre mi ha proposto di entrare perché mi stima. Pur all’interno del nostro rapporto conflittuale, ha sempre riconosciuto in me un grande senso di responsabilità, una grande capacità di lavoro e di studio! Tuttavia, a me chiedeva se valesse la pena fare l’amministratore delegato, dal momento che ho una famiglia. Io gli rispondevo: “Mi sembra che ce l’hai avuta anche tu, una famiglia!” Oppure: “Vai in Africa per le tue attività di volontariato? Ma hai dei figli” E io: “Sì, ma i miei figli hanno anche un padre!”.

E dunque questo tema c’è stato, sebbene mio papà non abbia mai messo in dubbio la mia capacità di gestire. Ci sono però degli agiti che sono culturali, sono molto, molto più forti. Leggevo i recenti dati di Alma Laurea (Rapporto di Genere 2026). Sono veramente inquietanti.

Donne, giovani, stranieri: un tema per la classe dirigente italiana

Penso ci sia un tema nella classe dirigente italiana. Un tema che riguarda sia le donne che i giovani. Certo, se poi sei donna e giovane è finita… E’ una questione molto rilevante, anche perché non vista.

Siamo ancora dentro a circoli di potere che si basano su modelli di lavoro costruiti sul breadwinner, che prevedono la possibilità di partecipare a un networking fuori casa solo se non si hanno compiti di cura. E in questo quadro si aggiunge anche il tema maternità, che è lo snodo.

Nella maternità c’è una dimensione, fisiologica, reale, oggettiva, perché appunto, il parto e l’allattamento stanno alla donna, ma poi, quella dimensione fisica della cura continua… Chi sta a casa in caso di malattia dei bambini? Chi va a prenderli a scuola? È ancora la donna! Sicuramente, in Italia, è anche un tema di servizi, di strutture, che però, alla fine, è ancora un tema culturale. Non abbiamo serie politiche per promuovere la parità di genere.

Certo, noi non abbiamo le capacità fiscali degli altri Paesi, però io renderei obbligatoriamente scambiabile la maternità, perché non devi rendere più svantaggioso essere una donna. L’altro elemento sono le strutture per l’infanzia. Questo è un dato: non sono accessibili ovunque, sono costose, non sono efficienti.

Per cambiare le cose bisogna intervenire sull’educazione

Un’altra cosa secondo me è cruciale: intervenire sui metodi educativi, a partire dalla scuola materna. C’è ancora questa segmentazione per cui le donne tendenzialmente si concentrano sui lavori di cura. Questo fa sì che, siccome i lavori di cura nella nostra società tendono a essere sottopagati, comunque sotto riconosciuti, si crea un circolo vizioso. Le donne sono occupate in questi settori e sono poco valorizzate. In più, in caso di scelta, resta a casa chi guadagna di meno! Ormai tutti gli studi riconoscono che questa divaricazione tra le aspettative professionali avviene alle scuole materne. L’attitudine alla matematica o alle materie scientifiche comincia a divergere nell’ultimo anno di materna. Come sempre per cambiare le cose bisogna intervenire sull’ educazione. Questo ci aiuterebbe anche a combattere le disuguaglianze. Servono servizi di supporto.

Un paradosso italiano

Oggi c’è una fame di manodopera qualificata, ma abbiamo ancora una situazione di grave sottorappresentazione delle donne italiane nel mercato del lavoro. Eppure, non è scontato che le aziende lo capiscano. Siamo al paradosso: le aziende fanno davvero fatica a trovare le persone, e allora vanno bene anche i giovani, gli immigrati e le donne. Il rischio è che ci sia una dimensione opportunistica, utilitaristica. Ma sarà un’opportunità da cui non si torna indietro! I giovani, le donne e anche le persone di altre culture portano del valore vero. Un valore vero che, peraltro, io penso che alle classi dirigenti italiane, imprenditoriali o no, sarà utile per rinnovarsi.

Il soffitto di cristallo è trasversale

Rispetto a questo tema, la criticità permane anche nel mondo No Profit, che ha tendenzialmente una maggiore sensibilità per i diritti sociali. E’ un sistema che ha una stragrande maggioranza di personale femminile, ma una dirigenza e organi di rappresentanza ancora molto maschili. C’è sicuramente una sensibilità più aperta, nel senso che è un mondo comunque più disponibile a mettersi in discussione rispetto ai diritti sociali. Si fa spesso domande, ma non sempre corrispondono a comportamenti adeguati.

Se ripenso alla mia esperienza nel no profit, c’è una richiesta di presenza molto estesa che sicuramente penalizza le madri. Anche se oggi anche i padri lo soffrono, e il cambiamento sociale diventa più veloce.

Tuttavia, anche nel consiglio di amministrazione della NGO in cui sono oggi, siamo due donne e cinque uomini. Adesso c’è una direttrice generale che è una donna, ma perché il precedente direttore generale è stato trasferito in Africa. Insomma, non c’è un rapporto equilibrato tra la base lavorativa e la dirigenza.

L’apporto delle nuove generazioni

Io credo che le nuove generazioni siano diverse. Intanto, perché sono donne e di uomini figli di madri che – almeno al Nord – tendenzialmente hanno lavorato. Quindi è abbastanza scontato questo elemento. Se penso alla mia generazione, la maggior parte delle madri stava a casa. E questo fa la differenza. Nella mia famiglia io sono stata la prima donna a lavorare. Oggi c’è una dimensione paritaria più forte, più aperta alla diversità in generale, rispetto all’orientamento sessuale o alla provenienza etnica. Bisognerà vederli alla prova dei figli, secondo me. In questi ultimi anni abbiamo avuto congedi di paternità e anche padri che hanno preso l’allattamento perché la moglie non era dipendente, ad esempio. Sicuramente i giovani stanno andando avanti.

L’altro elemento di diversità generazionale è il fatto che oggi le ragazze sono molto più ambiziose e determinate dei maschi rispetto alla nostra generazione. Hanno un livello di sicurezza e di consapevolezza del valore del proprio lavoro più alto. Questo lo attribuisco al modello genitoriale differente sia dei padri che delle madri. Però, per avere il potere devi anche un po’ sacrificarti, stare al gioco di chi il potere ce l’ha. Quindi, se lavora tanto devi lavorare tanto anche tu; se è competente, devi essere competente anche tu. Su questo aspetto le nuove generazioni mi sembrano più incerte, e certamente i maschi hanno ancora una spinta più forte all’autodeterminazione, mentre le donne hanno ancora tanto bisogno di rassicurazioni sul valore. In ogni caso sono già più avanti rispetto alla mia generazione.

Un Paese tra cambiamento e conservazione

Da una parte vedo un cambiamento, un’onda che sta arrivando e un po’ cambia le regole del gioco. E’ abbastanza palpabile. Tempo fa un quotidiano nazionale nella pagina economica ha riportato un mio intervento e con il mio c’erano altri due contributi di donne amministratori delegati. Tre donne al vertice aziendale sulla pagina economica… Lì ho pensato: “Forse le cose stanno cambiando.” Contemporaneamente, vedo questo Paese sempre più spinto verso la conservazione, verso il ripristino di mitici valori. Mi pare che si cammini molto con la testa all’indietro. Per cui, appunto, si fanno battaglie per 20 € al mese ai pensionati, e non si fa nulla per capire cosa dedicare all’istruzione o alle politiche giovanili. Vedo tutto questo molto legato ad una grande fatica a innovare, a cambiare le cose, a creare spazi… Insomma, ci sono spinte potenzialmente contraddittorie.

Comunque, è fondamentale continuare a parlare di questi temi. Se è vero che, da una parte, producono l’effetto saturazione “Basta, di questo ne abbiamo già sentito abbastanza!”, dall’altra però producono anche un cambiamento. Io dico: ragioniamo sempre sui numeri. I numeri parlano.

La certificazione di genere

Oggi in azienda siamo circa 200, oscilliamo un po’ a seconda dell’utilizzo degli stagionali durante le campagne estive. Abbiamo circa il 42% di donne, ma non negli acetifici, dove storicamente gli operai sono uomini, anche se anche lì le cose stanno cambiando. Più o meno rispettiamo le stesse proporzioni anche nei dirigenti: le donne sono circa il 37% (me compresa). La certificazione di genere è stato un momento di consolidamento della parità di genere in un percorso già iniziato e durato circa dieci anni. Poi è chiaro che ci sono settori in cui è più complesso, dove il lavoro è manuale, fisico, oppure dove le discipline STEM sono più rilevanti. Lì si fa ancora fatica a raggiungere migliori livelli di parità, anche se le donne stanno crescendo molto anche in questi ambiti.

Ho cercato di aprire nuovi spazi, non basta dire le cose

Penso di avere cercato di aprire nuovi spazi per le donne, prima in cooperativa, poi in azienda. Qui è molto più visibile perché quando io sono arrivata non c’era una donna dirigente. C’era solo una donna quadro. Inoltre, c’era una bella disparità salariale, seppure non percepita. Quando ho chiesto a mio papà: “Ma scusa, come mai non ci sono donne?” Secondo lui era il caso. “Applichiamo a tutti lo stesso contratto”, mi ha risposto. Lo stesso contratto su cui però costruisci dei percorsi e delle opportunità diverse.

A quel punto io ho potuto intervenire. Ho cominciato a fare io le selezioni. Ho fatto un’analisi del gender gap e ho sanato quello che non aveva ragione di essere. Credo di aver costruito un ambiente in cui il valore femminile è riconosciuto, non deve dimostrare nulla.

E’ l’azione che cambia la cultura. Non basta dirle, le cose. Anzi, se le dici e non le fai, fai un danno maggiore. La sensibilità è importante, ma non basta. E’ difficile trasferire la sensibilità; il pensiero si può trasferire. Per questo penso che le imprese abbiano un potenziale enorme, perché è chiaro che produrre quella sensibilità lì e quel pensiero a livello di uno Stato è molto complicato per i tanti livelli di complessità, di diversità di persone. In un’azienda, che ha numeri più limitati ed è più gerarchica, è più facile introdurre alcuni cambiamenti. In questo senso le imprese hanno più responsabilità nel fare, ma anche nel non fare.

Idee e strategie

Io penso sia più efficace ed efficiente l’azienda in cui prima si pensa e poi fa, invece di rincorrere continuamente l’azione. È chiaro che conta il contesto culturale e dimensionale in cui ti trovi: se sei in un’azienda di dieci persone e tu devi fare tutto, pensare la strategia, il commerciale, la produzione, mi sembra oggettivamente difficile dedicare tempo al pensiero. Tuttavia, mi sembra pericoloso che le imprese non vedano oggi la centralità che deve avere la riflessione, la conoscenza del contesto, l’elaborazione di strategie. Per il livello di complessità e di tecnologia che è necessario per costruire oggi il valore delle imprese, oggi non possiamo non pensare.