L’IMPRENDITORIA FEMMINILE COME SPAZIO DI INNOVAZIONE. TRAIETTORIE DI LAVORO E DI SENSO
Lara Ponti
“Ho visto l’azienda come uno spazio di possibile azione e poi c’era anche l’ambizione di mettere alla prova alcune cose che avevo sperimentato in termini organizzativi nella cooperazione sociale. Mi sono detta che, nel contesto aziendale, per certi versi sarebbe stato più difficile, ma forse anche più incisivo. Il mondo del lavoro sociale tende a essere visto come marginale e ha poca capacità di dettare l’agenda su alcuni temi, mentre l’impresa, ed in particolare nel nostro caso, l’impresa storica, solidale, che aveva una certa dimensione, poteva avere più voce”.
Maria Chiara Barabino
“Pur adorando fare ricerca e docenza, avevo tanta voglia di mettere le mani in pasta e soprattutto – questo l’ho capito dopo – mi incuriosiva sperimentare, far evolvere le cose, provare in prima persona a trasformare un contesto organizzativo. Una dimensione che mi è piaciuta e che mi ha fatto restare in azienda”.
Elena Dominique Midolo
Io sono cresciuta con l’amore per la famiglia. Ho sempre desiderato di incontrare un giorno una persona con la quale avere dei figli. (…) Il mio intimo convincimento era questo: se sei davvero molto brava come pensi di essere, le due cose devono correre parallele. L’una deve procedere senza compromettere l’altra. Questo per me è stato fondamentale. I miei collaboratori lo sanno: ancora oggi se alle 16.30 devo andare a scuola a ritirare la pagella di mio figlio, non esistono meeting, interlocutori importanti. Questo non perché “devo”, ma perché “voglio” essere parte integrante e sempre presente nella vita dei miei figli. Sicuramente lavorare in un’impresa costruita a nostra immagine e somiglianza aiuta. Ma qui dentro quello che funziona per me, funziona anche per gli altri. Lavoriamo con molte consulenti e professionisti che hanno scelto modalità flessibili, spesso per conciliare impegni familiari o personali — una scelta che rispettiamo e valorizziamo indipendentemente dal genere. Io dico sempre loro: a me non interessa se voi il file me lo mandate alle 3 di notte, basta che me lo inviate! Se la mattina o il pomeriggio volete stare con i vostri figli, fate bene.
Maria Chiara Barabino
“All’arrivo in SAATI avevo più di 40 anni e possedevo una consapevolezza che mi ha consentito, anche per il ruolo rivestito, di provare a portare delle riflessioni diverse da quelle mainstream che erano ancora prevalenti. (…) Se un gruppo è completamente omogeneo, tutti uomini, sui 50 anni e più, è più difficile che certe cose vengano viste. Io mi sono anche in qualche modo divertita – ma perché me l’ha consentito la relazione che ho instaurato con i miei colleghi – ad aprire conversazioni, fare battute a mia volta, entrare anche in discussioni animate, senza farli sentire “minacciati”. Questa modalità relazionale mi ha aiutato moltissimo, sia con i colleghi sia con l’amministratore delegato con il quale ci stimiamo reciprocamente. La costruzione della relazione torna a essere un elemento chiave, oltre al fatto di portare risultati, cioè a far vedere che riesci a lasciare un segno, a generare un impatto. Questo, almeno nella mia biografia, ha costruito la mia credibilità.”
Sabrina Florio
“Non ho figli, ma ho sempre dedicato un’attenzione particolare alla formazione e allo sviluppo femminile, sia in quanto donna, sia perché sono convinta che il ruolo dell’imprenditore possa fare la differenza nel promuovere la crescita delle donne. Nella nostra azienda la presenza femminile è molto significativa. Anche mia madre continua a lavorare con noi. Il settore farmaceutico, del resto, è da sempre caratterizzato da una forte componente femminile, con profili altamente qualificati: oggi molte donne sono biologhe, dirigono stabilimenti e ricoprono anche posizioni apicali. Si tratta di una realtà dinamica e in continua evoluzione. Proprio per l’elevata presenza femminile, prestiamo grande attenzione ai temi della gestione dei tempi e della conciliazione tra vita professionale e personale. Non a caso, anche la direzione delle risorse umane è affidata a una donna. Il nostro obiettivo è contribuire a creare un ambiente di lavoro che favorisca il benessere delle persone: oggi è sempre più chiaro che investire sul benessere organizzativo significa migliorare anche la produttività aziendale”.
Elena Dominique Midolo
“Nel nostro piccolo abbiamo introdotto un piano di welfare insieme alla nostra responsabile delle risorse umane. Per inciso ci abbiamo messo un anno e mezzo a trovarla, perché io non volevo un classico profilo HR, ma una persona che per formazione sapesse ascoltare. Adottiamo policy strutturate per promuovere la piena valorizzazione dei dipendenti, collaboratori e collaboratrici. Per esempio, monitoriamo l’equità retributiva, adottiamo misure di flessibilità e strumenti di welfare a supporto della genitorialità, come smart working, part time, flexible benefit, polizze sanitarie integrative. La certificazione per la parità di genere ci ha sicuramente portato a rafforzare il nostro impegno, introducendo KPI e obiettivi misurabili. I dati vengono raccolti con sistematicità. Quindi, noi abbiamo, da un lato, un approccio empatico, dall’altro, un approccio quali-quantitativo di raccolta del dato. In ClioMakeUp le prime linee sono occupate da figure femminili che contribuiscono attivamente ai processi decisionali e alla costruzione della cultura organizzativa. L’ottenimento della Certificazione ha consolidato questo percorso perché ci ha concesso di generare policy strutturate e misurabili da quelle che prime erano idee: prima erano cose belle, oggi le abbiamo messe a sistema. Inoltre, facciamo periodicamente l’analisi del clima aziendale, che è uno strumento chiave di ascolto e miglioramento. Infine, la formazione sulla parità che facciamo ha sicuramente reso tutti più consapevoli sui temi di inclusione e pari opportunità.”
Maria Chiara Barabino
(…) Oggi SAATI è un’azienda molto più sensibile al tema, abbiamo delle policy chiare. Monitoriamo e gestiamo il gender pay gap in modo strutturato da tre anni. Anche lì, ho fatto leva su una pratica che esisteva già, la pesatura delle posizioni con il metodo Hay (Hay Group Guide Chart-Profile Method, ndr) messa in piedi dal mio predecessore, che aveva delle sensibilità molto diverse dalle mie, ma mi ha fatto molto gioco, perché era orientato al remunerare correttamente. Da lì ho agganciato l’analisi dell’equità delle retribuzioni a livello di genere. È una garanzia che le differenze siano monitorate, in particolare durante la politica retributiva annuale, lo facciamo sia in fase di raccolta delle proposte che prima di approvarle definitivamente, così da valutare gli impatti e correggere ove necessario. Il punto è stato portare a bordo l’amministratore delegato, fatto questo diventa tutto più semplice. Abbiamo una policy molto flessibile sull’orario di lavoro, almeno per gli impiegati, che ragiona sulle 40 ore settimanali con grande possibilità di modulare la prestazione durante le singole giornate della settimana. Resta migliorabile ancora il tema della produzione che ha altri aspetti legati alla presenza fisica e ai turni. Noi eravamo partiti l’anno prima del Covid con la sperimentazione dello smart working, con grandi resistenze da parte di alcuni manager, poi la pandemia ha dato una grande facilitazione e questo aiuta bene le colleghe donne e non solo”.
Le intervistate dimostrano una significativa propensione a mettere in discussione modelli consolidati, ad esplorare soluzioni non convenzionali, e a costruire risposte flessibili in contesti incerti e in rapido cambiamento. L’innovazione non è intesa esclusivamente come introduzione di nuove tecnologie o prodotti, ma come capacità più ampia di rileggere processi, relazioni e finalità dell’impresa, integrando dimensioni economiche, sociali e organizzative. Questa attitudine sperimentale si accompagna spesso a una forte sensibilità per il contesto e per le persone, generando pratiche che non solo migliorano le performance, ma aprono spazi di trasformazione più profondi, capaci di produrre valore durevole e condiviso.
Elena Goitini
“Questa è stata una delle mie prime scelte organizzative: non accettare più short list senza presenze femminili. Poi è evidente che devi scegliere il merito! Ma questo significa anche preoccuparti che quella donna – che manca di un certo tipo di esperienze e competenze – venga inclusa in un percorso di crescita e accelerazione così da trovarla pronta al prossimo turno. Quando nella short list emerge una parità di livello, allora scelgo sempre una donna. È una regola che funziona, e che ci ha permesso di arrivare ad oltre il 40% di presenza femminile in quelle che noi chiamiamo popolazioni SMP (Senior Management Position). In tre anni abbiamo aumentato di circa il12% questa quota. Il focus non è sul numero, ma sulla modalità che tiene a bordo tutti, mantenendo chiaro e trasparente il criterio del merito”
Maria Chiara Barabino
“Come unica donna in un mondo molto maschile, credo su questo di aver portato un grosso cambiamento. Oggi in SAATI non c’è più solo una donna nel comitato direttivo. Siamo in due, cosa di cui sono molto contenta, ancorché l’inserimento sia arrivato dall’esterno, legato all’introduzione del ruolo permanente del legal counsel; non c’erano ancora le condizioni per promuovere una persona dall’interno. L’altro grande risultato raggiunto l’anno scorso, che è la manifestazione pratica del lavoro portato avanti negli anni, è la sostituzione per pensionamento del nostro General Manager della filiale americana, una filiale molto importante per noi. In questa occasione, l’amministratore delegato mi ha detto: “Voglio fortissimamente una donna alla guida”. E ci siamo riusciti. Il fatto che lui abbia spinto così tanto e poi, anche rispetto ai candidati, quando siamo arrivati ad una short list composta da un uomo e una donna, che abbia deciso di assumere la donna, per me è stato un successo. Ha concretizzato un obiettivo che stavo portando avanti da anni, quello di offrire un punto di vista diverso per vedere cose che non venivano viste e spiegarle con la mia sensibilità”.
Evelyn Isabel Pereira
“Ho pensato di collegare il food delivery, settore in crescita esponenziale, al problema della disoccupazione femminile. Mi sono chiesta: “Perché non ci sono tante donne che lavorano in questo settore?” Parliamo di un settore abbastanza precario, con pochissime tutele e con una flessibilità mascherata. Ho capito perché le donne non facevano questo tipo di lavoro: chi è attivo in questo settore vive in una condizione di grande insicurezza. Per questo ho deciso di creare un modello diverso, un modello che poteva essere adatto alle donne intenzionate ad entrare nel mondo della logistica, cogliendone i vantaggi. (…) Il mio modello di business prevedeva una forte componente di sostenibilità ambientale e sociale. Anzitutto era destinato alle donne, poi prevedeva l’utilizzo di biciclette elettriche e contratti regolari di assunzione. Era una proposta unica in Italia e nel mondo, perché le piattaforme di delivery solitamente lavorano con lavoratori “autonomi”, ma che alla fine sono “dipendenti” a livello di potere contrattuale, con guadagni bassissimi. Con il mio progetto imprenditoriale – a cui ho dato il nome di TAKEVE – volevo promuovere le donne, tutte le donne, italiane e straniere che fossero, aprendo loro il mondo della delivery.”
Elena Goitini
(A proposito di equilibrio vita/lavoro) “Noi abbiamo avviato azioni di gentle nudge, da un lato; dall’altro, abbiamo riconosciuto che è un tema. Da qui l’introduzione di alcune iniziative concrete che sono i “10 giorni di flexible working”, richiamando l’attenzione che la differenza tra una buona performance e una cattiva performance è il delivery e la capacità di creare connessioni anche in un ambiente ibrido che contempla l’azione remota, e non il restare in ufficio fino a tardi la sera. Oppure, come hanno fatto tante aziende, vietare riunioni oltre un certo orario nella giornata, o stabilire il diritto alla disconnessione. Tutto questo è a beneficio della popolazione nel suo complesso, eppure per le donne queste azioni sono particolarmente significative”.
Elena Dominique Midolo
“Altra grande sfida è riuscire a fondare sinergie – il che vale anche per partner e stakeholder – su valori: non tanto per convenienza, ma per assonanza. Noi stiamo cercando di arrivare lì attraverso un lungo e complesso lavoro di scouting del personale, per esempio. È nel match valoriale la chiave, non c’è nulla da fare! Quell’allineamento che ti permette di avere fiducia e di esercitare quella libertà reciproca. Quanti ne troviamo? Su 10, solo 1 o 2. È oggettivamente difficile. Devi sapere leggere le persone; capire veramente quale è la motivazione profonda che le porta a proporsi alla nostra organizzazione. Ovviamente, ma anche pericolosamente, spesso è il denaro. Io ti do il mio tempo, tu mi paghi! Ma noi cerchiamo di avere una currency diversa, la fiducia. Ce la stiamo facendo, anche se con grande difficoltà. Quello che noto è che un modello di leadership orientato alla cura e alla collaborazione fatica a convivere con stili gerarchici e iperindividualisti, soprattutto quando questi ultimi occupano posizioni apicali. (…) Conosco molti dirigenti. Molto spesso lavorano fino a tardi, non si danno tregua, sempre a 1000. Ti dico che se io avessi lavorato ogni giorno, dal 2008, fino a tardi, spesso durante il week end, probabilmente – e banalizzo – oggi fatturerei molto di più. Ne sono sicura. Ma un modello basato sull’overwork e sull’assenza di confini produce certi risultati economici nel breve termine, ma a costi umani e organizzativi che raramente vengono contabilizzati. Che poi, a ben vedere, se ha determinati modi: aggressivi, individualisti, iperperformanti, sterili, non può essere neppure definito leader, secondo me.
Stefania Brancaccio
“Per me è sempre stato importante perseguire una crescita qualitativa: l’azienda non doveva eccellere solo nella produzione materiale, ma anche produrre livelli di sicurezza, garantire tranquillità, produrre impatto. Siamo stati i primi a firmare l’adesione al Global Compact. Il primo programma l’ho firmato a Villa Madama con Kofi Annan, noi piccola azienda! Sono quasi trent’anni che pubblichiamo il nostro report. Lo sviluppo è continuo e ogni anno dimostriamo nei vari campi qual è stato il nostro miglioramento che non si riduce nelle azioni di beneficenza”.
Lara Ponti
“Io non avevo particolarmente preso in considerazione questa possibilità, però ci ho riflettuto e mi sono detta che, da una parte, l’azienda era un’eredità con cui avrei dovuto fare i conti, quindi tanto voleva conoscerla. Dall’altra, erano gli anni subito dopo la crisi del 2008, il tema della finanziarizzazione dell’economia era esploso insieme alla questione della precarietà del lavoro. Mi è sembrato che l’azienda fosse uno spazio particolarmente interessante in cui andare a lavorare, perché il tema della responsabilità sociale nella nostra famiglia è sempre stato molto, molto forte così come l’idea dell’impresa come bene collettivo, perché oltre certe dimensioni l’azienda non è più un bene individuale”.
Sabrina Florio
“Creare un clima di lavoro sereno, supportato da un accompagnamento mirato e attento, è essenziale. In azienda poniamo grande attenzione al dialogo con collaboratori e collaboratrici, e ci interessa molto comprendere anche la loro vita personale. Questo è particolarmente importante nelle realtà più piccole, come Ferentino e Anagni – in provincia di Frosinone – sedi dei nostri stabilimenti, dove conoscere davvero le persone con cui si lavora e il contesto in cui vivono fa la differenza. Spesso, la semplice condivisione di problemi può portare a soluzioni concrete. In azienda abbiamo osservato che più le persone lavorano con passione e responsabilità, migliori sono i risultati e quindi maggiore è la produttività. Il nostro obiettivo non è creare “una grande famiglia” — termine ormai inflazionato — ma una vera comunità: un ambiente in cui l’impegno e la passione investiti vengono restituiti, spesso in misura superiore, attraverso entusiasmo e dedizione al lavoro. Credo profondamente che l’impresa debba essere vissuta in questo modo: con attenzione, serietà e senso di responsabilità. Il nostro ufficio del personale lavora proprio in questa direzione, promuovendo uno sviluppo continuo e un miglioramento costante”.
Evelyn Isabel Pereira
“Quello che sto cercando di realizzare attraverso i miei progetti, anche insieme alla CNA, è di promuovere la formazione. Credo che la formazione sia la base di tutto, ma una formazione strutturata. Ovviamente, non tutte le donne andranno subito ad aprire un’impresa, però percorsi mirati che prevedano anche una parte di branding personale, su come costruire un profilo, preparare un CV, aiuta. Oltre ad acquisire gli strumenti necessari per poter aprire un’impresa, sia nel food come in tante altre passioni. E poi la lingua. La formazione è fondamentale anche su questo piano, perché non tutte le donne che incontro sanno parlare l’italiano. È un passaggio necessario per comunicare con altri e trovare lavoro. Quindi ben vengano sportelli dedicati in cui ti insegnano dalla burocrazia ai diritti sul lavoro, a migliorare la lingua italiana, all’accesso ai mercati. Occorre lavorare su tutto questo e fare sinergia tra enti, partners, aziende.”
Maria Chiara Barabino
“Ho costruito attraverso il dialogo e anche grazie al fatto che, quando mi metto in testa una cosa, è molto difficile farmela togliere. Sono un martello persistente, ma nel tempo ho imparato anche ad aspettare e a trovare i tempi e i modi opportuni. Le cose vengono comprese molto di più se riesci a farle sentire e sperimentare in una modalità non minacciosa per l’individuo, presentandole anche come un’opportunità personale. Il mio attuale amministratore delegato, che inizialmente era assolutamente contrario allo smart working, quando si è trovato – quasi per caso – a farne esperienza, è stato il primo a dirmi: “Se non l’avessi fatto, non avrei capito. Adesso ho capito e sono molto più disponibile.” A volte serve anche la fortuna che queste occasioni si presentino; altre volte devi essere tu a trovare la strada”.
In questo quadro si colloca anche il coinvolgimento diretto nella crescita di altre donne imprenditrici, in particolare delle più giovani, attraverso pratiche di mentorship che assumono il valore di un vero e proprio movimento generativo di restituzione (give-back). Parallelamente, riemerge con forza l’impegno nelle reti associative e la partecipazione a spazi istituzionali, intesi come luoghi strategici di rappresentanza, influenza e costruzione di opportunità condivise.
Laura Venturini
“Io posseggo quest’anima da imprenditrice molto spiccata. Anche per questo ho negoziato – prima del mio ingresso in BIP – la possibilità di mantenere la mia holding che utilizzo per fare molte cose, tra queste investire in imprese di giovani donne che hanno bisogno di supporto sia dal punto di vista del mentoring e della rete di contatti, sia di finanziamenti. Finanzio giovani imprenditrici, ma anche progetti che mi piacciono particolarmente. (…) Sono anche attiva nel ruolo di vicepresidente in Terziario Donna, nell’ecosistema di Confcommercio. Cerco attivamente di rendermi disponibile per le altre persone, per le altre donne, in particolare, e supportarle nel fare impresa. Partecipo anche in SheTech e in tante altre organizzazioni di donne. Dove posso dare il mio contributo e mettere a disposizione anche il mio network che è piuttosto vasto, io ci sono”.
Aurora Maggio
“Cosa farei io per migliorare la condizione della donna a livello di intrapresa? Io sto investendo in una startup che ha una fondatrice donna. Ho deciso di supportarla concretamente. Questa cosa del supporto reciproco tra imprenditori esiste. Vari founder si sono sostenuti tra loro. In Italia – da Bending Spoon a WeRoad – hanno tutti investito a vicenda senza creare un fondo di supporto. Ci deve essere un po’ questa dinamica”.
Lella Miccolis
“Ci sono tanti collaboratori che hanno messo su famiglia e partner con cui abbiamo fondato nuove società. Aprirsi, collaborare, condividere, progettare insieme ad altri è fondamentale per crescere come imprese, come comunità, come persone”
Non manca, infine, un contributo a una riflessione più ampia e profonda che travalica la questione di genere e investe il senso stesso dell’azione economica e imprenditoriale. Dalle interviste fa capolino una domanda sul significato del fare impresa che trova tracce significative di risposta: non solo generare performance, ma produrre valore che abbia impatto sulle persone, sulle relazioni e sui territori. Le donne guardando criticamente ai modelli centrati sull’intensità del lavoro e sull’accumulazione, pongono al centro la qualità della vita, la sostenibilità delle scelte e la ricerca di una convergenza possibile tra obiettivi professionali e valori personali. In questa prospettiva, l’impresa viene ripensata come spazio aperto e dinamico, capace di tenere insieme dimensione economica e responsabilità sociale, dimensione personale e collettiva, e restituire senso all’agire, oltre che risultati.
Stefania Rinaldi
“Penso sia necessario avere la voglia di migliorare la qualità della vita comune dando un contributo, non solo pretendendo dagli altri. Anche se sappiamo che questo desiderio non è per tutti uguale. (…) Chi è cresciuto nel Secondo Dopoguerra, ha visto l’Italia ricostruirsi. C’era una visione. Il Paese ha avuto luminari, personalità grandi che con il loro genio hanno permesso alle generazioni seguenti di vivere un periodo molto florido. Da tempo quella spinta si è esaurita e noi scontiamo tutto questo. I nostri figli, i miei figli, hanno vissuto un periodo dove il desiderio ha avuto un peso fino ad un certo punto, e l’idea di sacrificio si è spenta. Questo momento storico, secondo me, non fa uscire quell’ambizione, quella voglia di migliorarsi, se non è insita nel carattere di una persona. Forse perché la nostra generazione ai figli ha voluto dare tutto. Il non avere nulla, il doversi costruire tutto ha acceso l’ambizione delle generazioni che ci hanno preceduto. In fondo, i nostri figli non hanno mai desiderato veramente nulla; vivono già nell’agio, e questo fa la differenza”.
Stefania Rinaldi
“Quando parlo di ambizione, non mi riferisco al desiderio sterile di diventare qualcuno, ma di essere soddisfatti di sé stessi; di sentirsi utili ad una causa; di partecipare allo sviluppo del territorio. Cioè, di avere a cuore la propria crescita e quella degli altri. Soprattutto, se si vuole gestire un’azienda, qualcosa la si deve comunicare, altrimenti la leadership non la si può esercitare”
Laura Venturini
“Io penso che nel mio passaggio in questa vita sia importante questo: devo mettere l’azione personale, devo buttare la mia goccina nell’oceano perché questo oceano diventi più pulito e più utile a tutti gli altri, perché, altrimenti, che senso ha? Fare impresa per me stessa che senso avrebbe? Sempre il mio defunto nonno diceva che la cassa da morto ha le maniglie, non i cassetti. Ho due nipoti che amo tantissimo, ma non ho figli. Forse anche per questo tutto ciò che guadagno cerco sempre di rimetterlo in circolo in cose che possano aiutare gli altri. Oggi guardo con attenzione alle persone che invecchiano e mi dico: “Ma quando sarò grande io, cosa succederà?” Così cerco di creare ecosistemi di valore nelle piccole cose che ho intorno. Io ho scelto dove mettere la mia parte: sulla medicina di genere, sull’accesso al credito per le giovani imprenditrici, su quello che succede quando l’intelligenza artificiale non ti vede perché non sei nel campione statistico. Non è filantropia. È che se non lo fai con gli strumenti che hai, non lo fa nessuno al posto tuo”.
